文/王云辉
交出一份史上最好的财报预告之后，中兴通讯（000063.SZ）开始向更宏远的目标进发。
1月28日，中兴通讯发布2021年业绩预告，预计当年度实现净利润65亿元至72亿元，同比增长52.6%至69.0%，扣非净利润30到35亿元，同比增长约200%。
这两个数据，都创下了中兴通讯上市以来的新高。
与此同时，中兴通讯2021年的经营性现金流净额的同比增长也超过50%。
这意味着，中兴通讯的整体经营，经过三年多的时间，已经达到了历史上最健康的水平。
“中兴通讯已经渡过恢复期和发展期，即将进入超越期。”日前，中兴通讯高级副总裁、首席战略官王翔说。
王翔透露，在新的时期，中兴通讯将实现CT业务为代表的“第一曲线”稳中求进同时，重点打造“第二增长曲线”：
中兴通讯的第一、第二曲线是按照产品维度来划分的。第一增长曲线是以无线、有线等产品为代表的CT业务，预计未来将保持每年10%以上的稳定增速，进一步提升产品竞争力和市场份额；
第二增长曲线是以IT、数字能源、终端业务为主的新兴业务，计划将以超过40%的复合增长速度，在未来5年内，实现整体营收占比从当前10%多增长到30%以上。
【1】
首先一个问题是：中兴通讯的恢复期、发展期和超越期，这几个阶段定义是怎么来的？
据王翔透露，这其实是中兴通讯2018年就已经开启的战略：
从外部来看，整个通讯产业的发展基本上是十年一代。
在每一个不同的时期，企业的战略重心、资源投入、产品策略、市场策略等等，也都不相同。
而从2018年到2019年，正好是5G大规模商用的产业导入期。
从内部来看，中兴通讯当时刚刚经历美国事件，业务受到较大影响，也迫切需要厉兵秣马，先恢复元气。
所以，中兴也制定了一份长达8年的战略规划：
其中，恢复期和发展期都各为2年，超越期则为4年，现在回头看，过去3年多，中兴以稳固第一曲线的CT业务为重心，同时在新兴业务有所布局开拓，也更多是在广度上进行布局，在模式上进行探索，更强调市场的健康性和产品的稳定性，并以每年约15%的复合增长速度，完成了恢复期和发展期的战略目标。
而现在，新的时机终于到来：
在外部，产业链结构和市场环境都逐渐成熟，尤其是CT和IT的融合，深入民众生活和千行百业，创造出一个又一个新的细分市场，迫切需要中兴通讯这样同时具有软件、硬件，以及底层芯片等一体化能力的企业支撑。
而在内部，中兴已经走出阴霾，夯实根基，将持续保持在第一曲线的投入力度以实现在核心技术上的领先超越和价值市场上的份额提升，同时按照既定的发展节奏持续加大对第二曲线的投入力度以促进新业务的快速孵化和成长。
【2】
王翔表示，在接下来的战略超越期，中兴通讯对第一曲线业务的期望，是“稳中求进”。
这是一个确定性非常强的、正在逐步进入成熟期的业务。随着5G在全球的逐步展开，以及中兴市场成熟度的越来越丰富，预计能在未来保持稳定增长。
在此期间，中兴的追求，是更大的市场占有率，更优的产业结构，以及更好的毛利结构。
而中兴通讯在第二曲线业务的核心策略，则是“加速拓新”。
对中兴通讯来说，第二曲线包括的业务，此前都已经有最少2~4年的技术、产品和市场储备。第二曲线业务核心产品构成不仅顺应产业和市场的发展趋势，也能更好支撑和满足运营商和政企客户业务转型升级的需要，以及个人消费者日益个性化和多元化的需求。
与此同时，中兴通讯还会通过行政支撑、考核牵引等方式，来全方位推动新业务的成长。
比如，核心业务由公司的执行副总裁亲自推动，以打通部门壁垒，提升响应速度；比如，新业务给予特别激励方式，鼓励一线能够投入更多资源。
总体来说，中兴通讯在超越期有三个主要的阶段目标：
一，在未来2-3年内快速地进入世界500强。
二，第一曲线业务稳中求进，保持每年10%以上的增速，进一步拓展市场地位；第二曲线业务加速拓新，达到40%以上的复合增长率。
三，在中兴通讯的整体收入结构中，新业务收入从当前的10%多，提升到30%以上。
“希望能够在超越期，我们能够超越自我，无论市场地位，还是收入规模，都达到一个新的层次。”王翔说。
【3】
下一个问题是，中兴通讯将在哪些新兴业务领域发力？
王翔说，在中兴通讯的战略中，新的业务必须围绕现有的核心领域，在市场、客户和技术上至少有一个锚点，以此展开连接和发力，而不是另起炉灶从头开始研发全新产品，开拓全新客户。
整个第二曲线业务的拓展，也一定是服务于中兴通讯“数字经济筑路者”的整体定位。
具体来说，首先会看业务本身值不值得做，现在是不是合适的时点；然后和中兴通讯现有的能力是不是匹配，进入这个领域后能不能构建起进入行业前列的核心技术竞争优势。
“这是我们选择的基础。”王翔说。
根据这样的原则，中兴通讯目前选择了IT、数字能源和终端这三个主要领域，作为第二曲线的发力点：
在IT和CT加速融合的趋势下，IT业务是最具确定性，见效也最快的一个领域。
事实上，过去15年来，计算、存储，计算和存储就早已作为协同配套产品，广泛存在于中兴的业务、产品和解决方案之中。
而在过去两年，中兴通讯把IT作为创新产品展开大力投入和推广以来，每年的复合增长率都超过了50%。
据王翔透露，按照中兴预期，该业务争取在短期内打造成中兴通讯新的百亿级产品。
在国家“双碳计划”的大背景下，数字能源是业务生命周期更长，市场空间更大的一个领域。
事实上，在此之前，中兴通讯就已经在能源行业有所应用，只不过，过去更多集中在运营商的机房里，而未来，则会向发电、变电、供电、输电、配电和用电的更多行业场景深入渗透，尤其是配电和用电两个环节，未来会有非常多的数字化需求。
王翔透露，中兴通讯将充分利用自身的ICT能力，配合能源行业的能源技术革新，共同推动能源行业的数字化转型升级。在此过程中，中兴通讯的相关业务也预期每年40%~50%的复合增长速度。
为此，中兴通讯已经对原有的经营部进行调整，把全公司所有和能源相关的组织、产品和能力，全部抽出来，聚合成为一个全新的数字能源经营部。
终端则是一个需要长期持续投入，中兴将“量力而行”的领域。
在这个领域，中兴以前长板和短板都相对突出。
比如，在家庭终端领域，去年出现了业务的爆发式增长，发货量同比增长52%，累计发货达5.8亿台；但在手机业务上，目前则仍处于追赶阶段。
王翔说，在2018年以前，中兴终端业务的收入，有接近80%来自海外，其中又有很大一部分来自北美。
而过去这两年来，中兴终端业务最主要的工作，就是调结构：从原来以运营商渠道为主，向消费渠道转变；从原来以海外市场为主，向海外和国内市场并重转变。
目前，这个结构已经恢复到一个相对均衡，更加健康的状态。在2021年，中兴通讯终端出货量在国内市场的增长率就达到了150%，海外市场增长超过50%。
而在接下来的超越期，中兴将以手机为切入点，在家庭终端和行业终端两个领域展开拓展，并围绕IoT进行相应布局，形成“1+2+N”的发展格局。
中兴通讯已经成立了新的智慧家庭产品线，从以前用户和运营商之间的界面接口，进一步向家庭内部的全连接应用，全连接终端，以及智能终端进行延伸，为用户提供端、管、云一体的智能场景服务。
【4】
如何更好地进行第二曲线的拓展？
对此，中兴通讯也有自己的策略。
虽然CT和IT的融合、5G和行业的融合会创造大量的市场机会，但不同的行业有不同的客观条件和发展规律。对于新技术、新产品和新应用，它们有没有需求，需求有多紧迫，有多大的市场规模，都各不相同。
所以，在此前的导入期和发展期，中兴通讯主要做法就是“广撒网”，在多个行业展开试点和摸排，观察和研究新应用能不能帮助企业创造价值，好不好用，能不能为企业省钱。
而现在，中兴通讯要做的，就是“聚焦”，先在具有行业普遍性的、有迫切需求的、市场空间大的行业领域，率先加大拓展力度。
在“广撒网”过程中，中兴通讯还发现，很多行业并不需要去创造一个完全创新的东西。只要以一个明确的应用场景的需求为牵引，用一个新的形态或方式，来把产业链中已有的技术、产品、应用等资源有效组织起来，就能解决问题。
这个时候，就需要进行组织形态的调整，来实现更好地协同。
在中兴内部，这样的尝试，是“特战队”。
就在不久前，中兴已经针对冶金钢铁和矿山行业，成立了相应的“特战队”。
在这两个高价值的重工业行业，通过5G行业应用，能有非常大的效率和价值提升，相关的前期尝试已经得到了确定性的验证，客户也有马上投资的动力，未来也有很大的市场空间。
“特战队”正是面向这样一个特定的行业，特定的场景，特定的需求，在中兴通讯内部建立的一个跨部门的组织协同机制，来实现更高效的响应。
比如，以前通讯能力是在无线和有线部门，IT能力又在另外一个部门，算力能力和终端又在其他部门……，解决行业需求的时候，就需要多个部门进行协同。
而现在，通过“特战队”，就能很好地解决跨多领域产品整合的问题。
但与此同时，特战队这种形态如果常态化，也必然会对垂直的业务组织形成干扰。所以，在中兴通讯内部，“特战队”也并不是最终答案。
“中兴通讯的组织形态会不断迭代发展。”王翔说。
在短期内，“特战队”主要是针对场景已经明确的行业和场景，如果有新的行业新的场景，用户认可价值而且能广泛普及应用，中兴通讯还会成立更多的“特战队”。
而在条件还不成熟的行业，中兴通讯会通过现有的行业产品线，来帮助客户进行产品、技术、方案和应用的验证和价值评估。
“这相对来说是覆盖领域更广的一个组织体系。”王翔说。
而随着产业不断成熟，更多行业都认可价值以后，中兴通讯就会调整方式，将“特战队”的跨组织协调和产业聚合工作，逐步地标准化，然后交给外部的生态合作者来完成，自己则退回到优势领域，转为聚焦产品的进一步优化，让外部的“特战队”能够用到更有竞争力的产品。
“作为数字经济的筑路者，需要来多承担一些工作。这是我们的义务和责任。”王翔说，“从长期来说，我们更希望的，是培养一个完善的行业生态。这才是更好的行业未来。”
