前两日的进博会上，首次参展的服装企业优衣库大出风头，1500平米的“明日博物馆”超大展台被誉为进博会的“展王”，而三大件“巨无霸”羽绒服展品更是成为了观众们的“网红”打卡点，央视新闻白岩松还专门针对优衣库做了专题解读。
之所以将羽绒服做到如此夸张的尺寸，并非只为博眼球，其实因为它的原版羽绒服倾注了优衣库大量的科技心血，集轻、暖、便携、防水和防静电几大功能于一身，还入选了《财富》杂志2020年“全球100个伟大设计”榜单。
当然，一切的关注和偏爱背后，其实是优衣库持续多年来在服装面料上的匠心研发，在过去的几十年里，优衣库可以说完美演绎了服装的舒适美学与人文科学创新。
这也是为什么在众多服装企业线下店关店潮的时候，优衣库中国依然坚挺，甚至在2020年的后疫情时代，仅5-8月就新开了22家门店，截至今年8月底，优衣库中国线下门店数量达到767家，首次超过日本本土764家直营店的数量。有消息还显示，未来6-9个月优衣库还将在中国市场增开42家门店，优衣库的蓝图是在中国要开3000家门店。
不断的门店拓展最朴素的理由当然是优衣库的衣服不愁销路。从过去到现在，库存依然是服装行业的头等难题。而一直以来，优衣库83天的库存周转天数也一直为人称赞，且难以效仿。
库存：服装企业头顶的达摩利斯之剑
有资料指出服装企业库房累计堆积着超2万亿的库存，且每年还以5%的增长速度在恶化，商家全年销售额的20%-30%被库存挤占，有人统计全国工厂都歇业，目前的库存也够市场消费三五年。
不仅是中小企业，很多大品牌也被库存所累。压力催生着转变，比如美邦把库存压力转嫁到加盟商门店，而海澜之家将库存退回供应商仓库。还有一些快时尚品牌如H&M、ZARA，通过供应链的快速反应，缓解库存问题。和君咨询曾统计，Zara每年会推出12000个款式，产品从设计到上架的时间不超过3周，少量、多批次供货方式，一周上新两次，也给各地专卖店配货2次。这种极致的快反应让其打折品占比只一成左右，但是业内少有人能模仿不说，其带来的负面也是显而易见的——Zara被告抄袭和侵权大牌设计的案例比比皆是。
所有这些解决之道都不足以击中问题的全貌和根本。
一方面，先生产再销售的模式因为中间环节的冗长以及生产和销售的匹配差异还会创造新的库存；另一方面，如何更好确保对供应链的绝对权威和把控力，在供应链争取更多的弹性可操作空间，没得到很好的解答。
C2M是救火的良药吗
有人估计，中国服装市场的规模就达3万亿，位列消费品行业前三甲。但是如此庞大的市场却呈现典型的大市场小公司格局。
据中国银河证券研究报告，服装行业龙头市占率均低于2%。大量的中小品牌占据了最大的长尾地带，他们没有能力建立大品牌那样的专属供应链，只能将生产计划委托给更加分散、效率更低的中小工厂。
而近几年，随着互联网潮的喷涌而来，零售行业似乎在被快速改写。外卖、新零售这些关键词和方法论似乎被用到越来越多的行业，包括服装行业。
而我们也注意到，无论是近两天正热的双十一，还是历年的各个电商大促，以及多个稀疏平常的日常，为阿里这个巨无霸电商平台贡献最多的GMV的也都是服装。
海量的消费数据给互联网平台提供了发挥的空间和土壤，催生了C2M模式的风生水起。
阿里在今年9月推出数字化智能化制造平台“犀牛智造”，官方宣称可以实现以销定产、预测流行趋势，迅速研发爆款并且将库存降到最低。100件起订，7天交货。这对于中小商家来说无疑是一大利好。这是C2M在中国市场的一次加速进阶和蜕变。其实早在2019年天猫聚划算、苏宁C2M平台、京东京喜以及拼多多等都在加码C2M，也有证券机构认为，C2M模式对库存占比较高的服装纺织业和轻工制造等带来积极影响。
不过C2M定制也并非十全十美，也会部分面临效率的成本问题。比如一般的小型C2M企业会委托代工厂生产，自己只管设计和营销，以期实现轻资产快速扩张。但由于需求太小，在工厂端几乎没有话语权。产品品质、迭代、生产时间等环节的把控都处于弱势地位。
而如果不嫁接到阿里的平台，中小企业还有其他的活路吗？
面料党陡增 专注于产品本身才是王道
鲍德里亚在《消费社会》讲到，在消费社会中，消费者更加追求商品的象征意义和符号价值。人们的消费从实体商品上升到概念，在意符号多于功能属性。品牌为了迎合消费者和溢价，努力通过营销赋予更多的标签和内涵到商品，驯化消费者的消费观，而对产品功能性价值的提升不足。
很多消费者就靠商品背后这些虚无的象征意义和符号，以进行炫耀性的消费和追捧，“体现”个人的社会价值，也基于此，绝大多数商品的使用价值和文化价值大幅度失衡。
不过，在眼下，消费者越来越回归理性。越来越多的人活的更在意自己而非他人目光，不需要任何符号来体现自己的身份和地位，更不需要他人来定义自己，很多人希望摆脱那些印着大大logo的品牌的标签。有人说，这是消费者独立思考和理性消费意识的一次觉醒。
这个时候，只有那些一如既往在设计上进行不断升级和迭代的产品，才能说服消费者买单。
这或许可以解释优衣库的成功。一款摇粒绒持续做了十几年，一款羽绒服也能持续十几年，而同一款内衣的生命周期更是可以达到20多年。并非一成不变，而是在一个款式上持续进行面料的升级和创新，不断改善人们实际的穿着体验，而这些持续十几二十年的产品也成为优衣库的长期爆款。
其中，优衣库的内衣尤其因为在功能性和舒适性上的极度考究，赢得了大批的粉丝。比如时令的HEATTECH“自发热”保暖衣更是推出后就畅销多年，刚刚过去的双十一它依旧脱销，早早断货，被誉为最值得购买的商品之一。
把保暖衣做得轻薄又保暖，优衣库带给中国消费者的感受是深刻的，而这两年，秋冬保暖衣新型、新型、薄暖的话题不断发酵的另一面，有国人在思考，在审视，在想办法破圈。比如一家名不见经传的新锐品牌蒛一，它抓住的突破点就像极了优衣库，甚至可能成为翻覆中国传统内衣大势的第一块骨牌。
3年打造6款爆品销售额超6亿 都是一根纱的力量
创业刚3年，这家企业就接连做了6个爆品，第一年一款产品做到7000万销售额，第二年2个爆品销售额近2亿，第三年做了做了4个爆品，销售额高达3亿多。
突出的成绩，源于一个公式在过去3年乃至以后都会一直推动整个公司的战略：库存=生产计划精准度-销售计划精准度。成立之前，在大量的市场调研里，它就清醒地认识到，库存是整个服装产业链的核心问题，工厂有库存面料，品牌方有库存成衣。
生产计划精准度、销售计划精准度这两个数据如何优化最终让库存尽可能降低，成为重中之重。
其中生产计划精准度首要解决问题是生产什么品类。哪些品类有成为爆款的基因？在蒛一看来，首先这得是标品，而不是复杂的款式。在调研中通过分析各种产品数据，发现优衣库的一款文胸能够持续卖25年而常青。
“优衣库做到了，我们也应该可以做到。所以我们开始定下的目标就是，无限制延长一款产品的生命周期，不断升级它的材质和面料。”蒛一创始人曹鸿飞这样认为。
具有互联网思维的蒛一，最中选定的第一个产品也就是贴身的文胸内裤。而如何产生爆品，蒛一的认知是首先这得是极好而极不贵的产品。也就是通常说的极致性价比。
还得从供应链中去抓效率。
首先是原料价格上的优势。作为一个新生品牌，全面和大品牌竞争不现实，但如果选择以点到面各个击破，还有机会。
蒛一采用了化繁为简的逻辑，将所有的资源集中到一根纱上，让一根先纱拥有绝对的价格优势。比如强势的南极电商普通德绒保暖可以做到49.9元两套的价格优势，而其含兰精莫代尔的内裤价格高达二十几元钱，蒛一能做到最低6元一条。兰精莫代尔原料报价会随着品牌方的起订量呈很大的波动。中国区50支兰精莫代尔纱线单月的供货量就只有1000吨，而蒛一目前一个月就可以消化180-190吨，接近兰精总产量的20%。如果消耗量提升到三五百吨，这一根纱上就能拿下中国市场30%-50%的量，这就可以让品牌方根据你的需求进行定制，实现最好的面辅料的最贵的纱线，用最低的价格成交。
同样的，此前蒛一一款自发热保暖衣和优衣库一样的材质，但报价还低50%，因为优衣库这款产品的那一根自发热纤维一年原料只定了20万套，而蒛一是76万套的量，形成了价格优势。
先是拿下兰精莫代尔，紧接着目标是莱卡，本着销售由易到难，供应由难到易的原则，蒛一采取倒着走的方法，逐步在高端的原料端获得了更多话语权。
在服装行业，估值1400多亿、销售额一百多亿的巨头申洲国际，为什么招股书里只能写相对价格优势？因为没有把力往一处使。
其次，要提高产业链效率，在本身体量不足以抗衡大品牌时，在生产周期的把控也需要集中火力。
以往的品牌方加工周期、成本难以控制，是因为需求不能满足工厂的效益最大化。
比如，品牌方要的那根纱线的量不能让一台织布机24小时高饱和度工作，成本就起来了：机器摊销、换针、换轴等人力......这时候品牌要么就提高加工费，要么就等着其他品牌来拼单，以分摊成本，而等待也就导致工期延长。
所以事实是，不是工厂交不出来纱，是没有订单方以最大效率值，让其中一种纱线，一种直径的机器24小时不停歇工作。
而主攻一根纱的话，这个问题就简单多了。比如蒛一可以实现固定织布机和染缸，比如包一台织布机24小时不停止，包一台染缸24小时不停止，工厂产线包一条不停止，所有环节一切以效率为主。工期大大缩短，成本也应声下跌。
当然，自主的百分百的集采中心、研发中心，将产品生产的标准化流程数据输出到合作工厂，工厂只需要“傻瓜式操作”，同时自主百分百控制工厂的产能达到3成，明年还可能达到6成......这些也都是供应链把控上的优势加成。
蒛一已经完成了长期持续爆品的原始积累，把长期的爆品集中到了1-2种面料上，通过“买断一根纱”，拥有了控纱权、控价权，极好的体验度同时用最低的价格，就形成了在供应链的第一道护城河，也是蒛一品牌成立3年来形成的第一个核心竞争力的门槛。
而毫不夸张地说，这一根纱重塑了服装行业供应链，达到最高效率值，形成极致供应链。
服装界小米？产品自带流量
说到这里，很多人会想起小米，今天小米可以做到60寸的电视卖1699元，一个充电宝别人售价200多它就卖85。
而提供极好而极不贵衣服的蒛一仿佛就是服装业的小米。
无论是马云的新智造还是蒛一的一根纱，所看向的方向都是要打通供应链。而这早在两年前就被认为可以创造更多的流量。
在蒛一的逻辑里，打通了供应链，就可以以绝对绝对价格优势+绝对产品力，去打开真正的需求量的市场，也就是极大地攫取了市场规模。6元的兰精莫代尔内裤，和二十多元的同材质内裤，这个价格差一下子就可以吸引很多消费者，且消费转化率高达20%-30%。
在基本标品领域，价格的优势本身就可以获取相当多的流量。
同样的，蒛一的第一款爆品选择最小众的一片式无痕内衣，这个市场小到几乎很多人都看不上，线上日活只有1.5万~1.6万，但蒛一集公司所有的钱力物力以及人砸到了这一个一两万人身上，最终攫取100%的渠道和利润，创造了单品7000万的销售额。
如果市场换为12万日活，那么同样的方法论可能就带来7个亿的销售额，如今蒛一的自发热薄暖衣也就是这样的逻辑下产生。
当产品能自己能创造流量的时候，它的意义就相当之大。互联网大跃进式地催熟了消费者的心智，越来越多商品的功能性体验的内容会得到百万千万的“口口相传”。
最终的挑战：和中国制造业形成闭环
中国有多少人愿意几十年如一日像优衣库那样去打造一款爆款，到今天为止还没有。
一方面选择的品类是否具备爆款的要素，另一个从业者是否足够有耐心，直到一个标品持续成长达几十年的爆品。
事实上，中国服装行业在面料开发、纺纱技术等环节的投入远远不足，这主要还是行业利润微薄，产业链松散，各自为营的局面导致各个环节可能都会造成大量的利润浪费，做品牌的只顾着砸钱营销赚流量，做纱线的被库存压垮，赚的钱都在库存里，没有心思做长远的打算。
因为难以解决的库存问题，许许多多的服装企业根本无力深入研发，以及优衣库25年专注一款产品的匠意和耐心。
不过，当一个企业创立基因就是为了打通产业链，且沿着这个策略去做了，才会有足够的空间、足够的现金流去持续推进，现金流不仅是利润，还有所谓的库存周转，如果库存7天，回款周期14-30天，对一家公司来说，才会有稳定的现金流。也只有这样良性循环，才会更从容地投入研发。
有的商人攫取的是眼前利益，有的人看的是未来，因为他能创造新的价值。这就是目前蒛一这样的企业存在的意义。
一根纱很轻，但同时它的力量又可以很大。它能让蒛一每一款单品辅一进入市场，就进入领域前三。而更重要的，这根纱甚至可以托起中国制造业的又一春。
用蒛一的话来说，今天只基本实现了一根纱从织到染的闭环，但是这根纱怎么从纤维变成纱还远没有吃透。这其实是横亘在服装行业和中国重工制造业的一道沟壑，也是墨川的一根纱所要承接的另一个宏大而厚重的话题，更是墨川下一个三年，下一个十年决心去做成的事。
“中国服装行业是除了吃这件事以外，唯一能打通中国产业链闭环的行业，而且我认为完全可以做得到。我们先借日本三菱，东丽这些纤维巨头的力，帮我们实现极高的性价比，下一轮布局，就是扩张到我们的原料需求量能够让中国的重工企业看到我们，最终联合起来，打通完整的闭环。”
已然又是我们后面要讲的另一个故事了。
