合作伙伴到底应该“以厂商为中心”，还是“以客户为中心”？
实际上，这个问题很早就已经被提了出来，共识也很快被达成——答案当然是后者。
但说起来容易、做起来难。在过去几十年里，大多数的ICT合作伙伴仍是“眼睛向上”的。当然，这不能都怪罪到合作伙伴头上，一方面是市场大环境导致，另一方面是厂商政策使然。
在华为中国合作伙伴大会2025上，华为对中国政企合作伙伴政策进行了一系列的升级调整。华为中国政企业务副总裁许超表示，这些升级都是围绕着构建“以客户为中心”的“伙伴+华为”体系而展开的，强调“为客户创造价值”。
如今的伙伴体系，起源于当初与华为企业业务合作的渠道商。作为供应链的一部分，当年的合作伙伴以厂商为中心，也无可厚非。但这样的旧有合作方式，无法适应市场环境的新改变。
许超表示，业务规模的扩大和行业的深入，这两大因素共同促成了合作伙伴体系向“以客户为中心”的转变。
从业务规模的角度来看，华为中国政企业务在过去的15年里一直保持高速增长，去年收入增速超过25%，客户数量超过3.2万家；银牌以上伙伴数量超过1400家，其中合作过亿元伙伴超过100家，合作过10亿元伙伴也有12家。
在如此大的营收规模和伙伴数量情况下，如果大量的合作伙伴仍以厂商为中心，显然是不健康的。合作伙伴需要专注于开拓客户、为客户创造价值，而不是跟着厂商后面来等着客户送上门来。
从行业深入的角度来看，随着数字化转型的推进，客户需要的不只是产品，而是能够产生业务价值的解决方案。此时，合作伙伴就需要深入了解千行百业的客户需求，将厂商的产品与自身的服务相结合，形成解决方案提供给客户。
显然，传统以厂商为中心的伙伴体系，难以满足行业客户不断提升的需求，需要合作伙伴能够以客户为中心，专注于客户价值的创造。
许超表示，“以客户为中心”的伙伴体系，也能够实现厂商、伙伴、客户这三者利益的最大化，形成一个健康的、适应时代的伙伴体系。为此，华为对准“为客户创造价值”，来全面升级2025年伙伴政策。
今年华为伙伴政策的一个核心点就是寻找“同路人”，将优质资源向优质伙伴倾斜。
说起“同路人”，很多人容易联想到当年的“渠道忠诚度”，那无疑是以厂商为中心的产物；而在华为对“同路人”的定义中，却处处体现了以客户为中心的理念。
许超介绍说，“同路人”包括三大特征：共同的理念、共识的规则、共赢的结果。
其中，共同的理念，就是“以客户为中心”，双方协作助力客户的业务成功，通过为客户创造价值来获取收益；共识的规则，指的是彼此之间相互信任、相互尊重、相互投入、共同成长，共同服务好客户；共赢的结果，则从“双方”共赢上升到包括客户在内的“三方”共赢，让客户更满意。
为此，华为今年将壮大联盟伙伴队伍，实现优质资源向优质伙伴倾斜。联盟伙伴从去年试点的2个子行业拓展到20多个子行业，联盟伙伴的数量预计也将从去年的5个增加到超过65个。
对于联盟伙伴，华为将开放自己的资源和机会，并优先进NA伙伴地图、优先进项目，提供专人对口支持和技术团队支持，从合作机制上保证联盟伙伴与华为做生意更简单。
2025年，按照“以客户为中心”、“为客户创造价值”的要求，华为进行了一系列的伙伴政策调整。这些调整主要体现在以下几个方面。
一是提升认证标准，围绕业绩、能力、资质、客户满意度四个维度而展开。其中对伙伴的业绩要求几乎都翻番，比如多产品钻石、金牌、银牌伙伴的业绩要求分别增加到1.2亿元、3000万元和1200万元。许超解释说，在业绩要求提升的同时，也新纳入了鲲鹏、昇腾等计算产品的销售额；同时对老伙伴给出了一年的过渡期，帮助大家来适应变化。
二是减少交易层次，鼓励合作伙伴直接面向客户。为此，华为将严格按照标准通路来计算业绩和返点。比如，在卓战核NA市场，仅直接面向客户签约的部分计业绩，其他情况都不纳入业绩计算。许超表示，华为希望以此牵引减少多级通路，“多数一跳、最多两跳”直达客户，通过与伙伴相互锁定，来共同提升面向客户服务的效率。
三是差异化伙伴能力，实现能力越强-身份越高-机会越多。比如，对于经销商，华为从行业咨询、营销规划与执行、华为Offerring整合与销售、系统集成与服务等多个维度，牵引伙伴提升综合能力。与此同时，华为今年也重构了激励架构。从过去的以身份为基础，到如今的“能者多劳，多劳多得”。伙伴在获取基础销售返点的同时，通过能力和身份提升获取更多的叠加返点，并加大服务销售激励力度，激励伙伴更加关注客户满意度。
从上述政策内容变化可以看出，华为正在致力于支持伙伴提升能力，尤其是对伙伴的售前售后人员数量、管理流程等提出了更高的要求；这样做的目的是鼓励伙伴直面客户，为客户提供更好的数智化转型服务。
今年华为策略的另一个重要变化体现在“沿行业作战为主”。许超介绍说，华为过去的作战体系是以代表处为主，即区域维度；随着数智化转型的深入，华为正在通过组织建设和流程建设的调整，转向行业维度，按照“点亮灯塔、构建基线、广泛复制”的路线，进行行业作战。
为此，华为将继续发挥其八大军团（金融、政务一网通、交通、ISP与互联网、制造与大企业、公共事业、油气纲泥冶矿、电力）和X个子行业军团的作用，并重组行业系统部，来推进行业作战。
在NA市场上，华为通过强化伙伴地图来实现伙伴聚焦，支持伙伴沿行业纵深发展，联合打造数智化解决方案标杆，实现“点亮一个灯塔，照亮一片行业”。在华为中国合作伙伴大会2025期间，行业联盟伙伴计划宣告诞生，其目的是加强与聚焦细分行业和场景的头部伙伴的合作。
在商业市场上，华为同样强调“沿行业作战”。华为的伙伴销售经理将增加到2100人，按行业分工来服务伙伴，与伙伴共享行业能力。华为商业市场合作伙伴咨询委员会，也将从3个行业扩展到9个行业，成员数量从24家增加到超过100家。
当然在分销市场，中小企业的行业属性较弱，华为将继续围绕价值场景，打造适销产品，构建高质量销售网络，为工程商提供更好的支持。
这种“沿行业作战”的思路，体现了华为和伙伴对行业的聚焦和深入，同样也是“以客户为中心”的延伸，对整个伙伴体系和每个伙伴的能力都提出了新的要求。
总结上述华为合作伙伴政策的调整，我们不难发现，实际上华为并没有对政策进行大框架的修改，而是将升级体现在落地的细节之处；但这样的细节调整，却体现出了华为对于伙伴体系和伙伴价值的新认识，成为伙伴战略变革潮流的引领者。
