@新熵 原创
作者丨白芨 编辑丨月见
“与其过分关注竞争对手在做什么，我们更关注如何在竞争中成长。”
这是在近日的财报电话会议上，拼多多联席CEO赵佳臻的表述。他要回答的问题是，今年越来越多的电商平台在618购物节推出了比较激进的促销活动，拼多多将如何保持自己的竞争优势？
拼多多的选择是一句话——你打你的，我打我的。
2019年，拼多多首次将百亿补贴带入电商市场，这种击穿价格体系的战术为拼多多带来远超行业平均水平的迅猛增速，令竞争对手坐立不安。
到今年618，百亿补贴打法已成为行业标配，淘宝、京东的百亿补贴入口开始出现在用户的手机上。拼多多则以百亿补贴常态化的打法迎战，这与电商战场价格战、营销战激战正酣的现状形成对比。
同一时间，拼多多的战略正悄然转变。在今年4月拼多多启动联席CEO制度后，整个平台的发展重心也从速度转向质量。5月26日，拼多多发布了惊艳业界的2023年第一季度财报，随之而来的还有第三个百亿级战略——百亿生态。
那么，拼多多追求的高质量发展，底层逻辑到底是什么？拼多多为何做出这样的选择？
一季报发布后，拼多多股价放量大涨了18.99%。
上涨的原因当然是业绩大幅超过市场预期。一季度拼多多的营收额，彭博一致预期为 323.2 亿元，实际为376.4 亿元，同比增长了 58.2%；拼多多的非国际会计准则归母净利润，彭博一致预期为 60亿元，实际为101.3亿元，同比增速高达141%。
净利润增速明显快过营收增速，背后是拼多多作出了较好的费用控制。拼多多的行政、营销、研发三大费用同比增速都低于收入增速，从环比看，一季度销售费用从上一季度的177.3亿下降至162.6亿，一般及行政费用从16.41亿下降至8.16亿。整个一季度，拼多多做出了立竿见影的节流动作。
唯一正增长的是研发费用，从24.07亿元增至25.1亿元，环比增长4.2%。相比2022年，拼多多的研发团队人数增长了15%，研发人员占总员工人数约一半。
这对应了管理层对拼多多发展阶段的判断——拼多多仍然处于投入阶段，而研发将成为拼多多提升效率、挖掘机遇的关键催化剂，拼多多董事长陈磊将其表述为“可持续和包容性增长的基石”。
背后是拼多多在全力奔跑之余，对未来的思考。
在过去的几年里，拼多多的平台体量快速增长。截至去年年底，拼多多已经拥有9.1亿年度活跃买家，7.9亿月活用户，同比增速分别是10%和9%。在2021年，拼多多GMV就达到2.4万亿，品牌的持续上行，用户的规模持续扩张和消费频次提升，都成为拼多多高速增长期的动力之源。
要取得更大的增长，就要保障海量消费者的体验。正如贝佐斯在致亚马逊股东信中写道，用户的体验成本一旦确定下来，它在平台销售额当中的占比便会持续降低，最终实现零售行业一个自相矛盾的梦想——既让商品有高性价比，又为用户提供最优的消费体验。
比如平台还能不能提供更丰富更优质的商品供给。以拼多多起家的农产品领域为例，农产品的特征是电商渗透率低，中间环节多且加价复杂，标准化程度低且运输存储过程中易损耗、腐坏。
尽管拼多多已经聚合了海量用户的高频农产品消费需求，但对很多消费者来说，线上购买农产品仍然是一个“开盲盒”的体验，平台、商家能不能让农产品的品质更稳定，涌现更多丹东草莓、五常大米一类的优质产品？
再如，拼多多用户享受到了百亿补贴的优惠，但在发货效率，售后服务体验方面能否再提升？对于平台上的海量商家，能否创造一个持续贡献正反馈的健康生态，让劣质商家无处容身，消费者的每一次下单都不用担心“踩坑”？
决定电商平台短期竞争力的是规模，但决定长期竞争力的一定是供给。这也是拼多多决心投入百亿生态的原因所在。
贝佐斯在《长期主义》中提醒每一位读者，公司的核心在于对用户痴迷而不是竞争对手，因为用户会永远不满，正是这些不满才能带领你前进。
拼多多显然是用户本位的信徒，这可以从拼多多重要的三个百亿级战略看出。
百亿补贴为消费者带来了高品质高性价比的商品，客观上扩大了拼多多的用户圈层，让平台顺利向五环内挺进；百亿农研将目光锁定在农产品供应链，让数字化技术进入分散的农业领域，从源头强化拼多多的农产品供应链，为消费者培养更多优质好货。
百亿生态则是一场自我革命。
作为整合了海量中小商家和消费者的电商平台，拼多多需要撮合中国市场中，最分散的商品供给与最分散的消费需求完成成交，成交规模越大，治理难度越是呈指数级增长。而一旦有消费者“踩坑”劣质商家，影响的则是拼多多的整体口碑。
这些弊病到了必须解决的关头。在拼多多的百亿生态战略里，包括平台治理、商家生态、高质量供应链和消费等范畴。但核心目标绝对明确——形成从快向稳的转型，把整个平台的商家、商品、消费质量都提上去。
在赵佳臻上任后，拼多多进一步下定了生态治理的决心。过去激进的价格战，营销战氛围开始淡化，消费者导向越来越明确地确立起来。
以平台治理为例，今年拼多多上线了一批消费者保护行动。比如平台全面禁售亚硝酸盐，一款常见但可能误导未成年人的食品添加剂；再如更严格的非厨刀具购买准则，刀具消费者必须经过实名认证，且未成年人不得购买；一批涉及封建迷信和色情低俗的商品也受到全面治理。
更重要的则是商家生态的管理。如拼多多严格的仅退款政策，就是压制劣质商家的生存空间。而提拔优质商家，则要依靠百亿生态战略中的激励政策，通过百亿规模资金、海量流量、数字技术全面扶持优质商家和优质品牌，让好酒走出深巷。
比如农产品领域，拼多多始终坚持农产品零佣金的优惠措施，相关商家的综合费用只需其他平台的三至五成。在拼多多的海量新农人中，大量商家通过产地直发模式取得规模优势后，开始成为其他平台的供货商。
仅退款为代表的商家治理政策和百亿生态，分别构成了拼多多平台优化的后勤和先锋。未来的拼多多商家生态将是，劣质商家在经营重压之下丧失利润空间，不得不转变模式或结束经营；合规、诚信的优质商家将赢得更多资金、流量和技术扶持，更能做出规模优势和品牌优势。而消费者将得到一个稳定、可信的消费平台，成为最终的受益者。
跨入深水区，不仅是拼多多的选择，同时也是时代诉求。
去年发布的二十大报告，明确提出加快建设农业强国。背后是一系列的发展目标——我们还需要更高的农民收入水平，更多的农业人才，更高的农业产出，更多的农产品品牌。
与发达国家相比，中国农业的痛点是分散，分散小农的议价地位低下，农产品的流通周转面临中间商的层层加价，上游的生产者没有能力应对市场波动做大规模，而做强品质，高溢价和品牌化更是无从谈起。
拼多多的应对方式是，在需求端通过农地云拼模式聚集起大量订单，在上游通过产地直发缩短产业链，有了稳定的需求，农业从业者就能把命运抓在自己手里。
需求端要稳定，供给端则要升级。
拼多多的农云行动，主要解决供给端的数字化问题，其中的核心便是人。在产地当地，拼多多联合当地涉农、电商部门举办专场招商培训，对新农人进行一对一的针对辅导。根据《新新农人成长报告》，截至2021年10月，拼多多已经拥有超过12.6万95后“新新农人”，其中不乏名校毕业生和海外留学生，这些成长于移动互联网时代的年轻人比父辈更懂电商，更多高附加值的产地品牌正在被他们挖掘出来。
同样重要的是农业生产的技术投入。从2020年开始，拼多多的农研科技大赛以每年一届的节奏推进。在去年的赛事中，四支队伍用平均产量两倍于传统种植方法的番茄种植技术，和更高品质的番茄果实杀入决赛。
对拼多多来说，农产品是平台的基本盘，只有解决供给端产品品质的问题，向平台引入优质供应链，消费者的满意度和复购率才会上升。从短期看，百亿农研和百亿生态都消耗了平台海量利润和人力，但从长期看，没有这些战略布局，拼多多长期增长的护城河便无从谈起。
而在平台内部，引导一个庞大生态走向优化，同样是一块难啃的骨头。
在用户侧，拼多多顺利推行了一系列服务能力提升，例如将绝大部分品类，从72小时发货提升至48小时内发货；在售后政策上，向老人和偏远地区消费者做出倾斜。
也有一部分政策受到阻力，例如针对“踩坑”消费者推出的仅退款服务，就引发了不少商家的不满情绪。有商家表示，拼多多的商家政策过于严苛，可能造成商家的无端损失，降低平台对商家的吸引力。
这也是拼多多追求高质量增长过程中，最难跨越的河流，转变商家的思维方式。
过去，拼多多商家主要考虑的问题，是如何压缩价格获得更多曝光，打造店铺爆品，把握好大促机遇爆单。而在未来，商家必须要花更多心思来考虑如何积累信用，争取更好的用户口碑，以获取平台扶持。
百亿生态则是正向引导商家的路标。拼多多正在建立一套以信用为核心的新秩序，把机会分配给优质商家，最终打造一个有活力、可持续增长的生态。对拼多多来说，这场变革值得尝试，也必须坚持到底。
