文｜刘雨琦
字节无总部，总部在飞书。
飞书从诞生以来，一直都被看作是字节的先进生产力工具，在居家办公期间，更是被看作“线上总部”。
近日，飞书推出「飞书People」，将字节跳动的组织管理经验对外开放，实现以“人”为业务流程核心的管理理念。
“飞书People集成打通了飞书OKR、人事、招聘、绩效等原本独立的人力模块，以‘人才’为业务流程核心，实现从投递简历开始，包含招聘、评价、激励、培养的全周期管理。”谢欣在演讲中讲到。
而「飞书项目」则更聚焦于产研团队，将复杂的项目流程化、透明化、可操作化，为以项目制为中心的企业进行提效。原先关于组织协同相关的IM、飞书文档、日历、音视频会议等功能则整合为「飞书Office」。
飞书此次整合后，“1＋2”的模式划分了更为清晰的界限，并形成了初步的三角形产品矩阵。
产品路线调整的背后，是飞书在“后发”劣势时正在努力寻找突破点的信号。根据QuestMobile数据，2022年3月，飞书MAU达到611.27万，这对于刚刚上线两年时间的飞书来说，增速堪称飞快。但与竞品相比，体量还有数量级的差距。同期，企业微信MAU达9806.58万，而先发者钉钉MAU已经达到2.2亿，月活是飞书42倍。
飞书CEO谢欣曾在采访中说道：通常市场上成熟的To B公司不以DAU为目标。那么，飞书想怎么“飞”起来？
飞书People所在的HR SaaS赛道，在整个SaaS行业中发展比较久，跑出过上市公司北森，也有MoKa、用友、钉钉等各具特点的企业。
飞书People有什么不同之处？
从产品功能上看，飞书People整合的人事、招聘、绩效、OKR四大功能，用工具解决流程问题、提高各环节的工作效率。
以招聘场景为例，一个招聘流程通常需要涉及到HR、业务部门、管理层三个角色，层层面试层层选拔，如果在一个环节卡住，后续便很难推进，不仅招聘效率低，也很容易造成人才流失。
飞书招聘把面试的过程，用工具搬到了线上。不仅是简单的视频会议，而是打通了整个简历系统，面试官可以边看简历边面试，同时能够进行标注和写评语。一场面试下来，基本的工作已经做完，不留在会后，大大提高了面试效率，会后，飞书还会自动拉群进行讨论，简单交流即可完成全部的面试流程。
不过这种基于单一场景解决某一模块问题的产品，在市场上也屡见不鲜，但大多数缺乏对使用者、员工甚至是管理者的体验和洞察，也无法与IM、文档等Office产品打通。这也是整个HR SaaS赛道的痛点，功能分散、产品分散、对员工的感知力不强，缺乏人才管理画像。
曾担任过字节HR负责人的谢欣对这些痛点都深有感触。所以，谢欣提出，不做零散功能的“拼盘”，系统化地解决企业关于“人”的问题。
这表现在，飞书People的目的不只是为了“用人”，更是在“培养人”。人才管理本身就是一个体系化的过程，从招人、用人到激励人、管理人，将员工从投递简历、面试、入职到薪酬、绩效、继任、晋升直至离职进行全生命周期管理。
和目前的HR SaaS相比，飞书People并没有以产品为维度进行布局，而是根据真正的使用场景，将产品无缝顺滑地串联起来。不再需要使用者去适应一个个产品，解决了传统SaaS分散的根本问题。
同时，飞书的一体化不只是飞书People一款产品的一体化，更是包含了组织协同相关的“Office”与组织管理相关的“People”结合在一起。
而如何管理好，这不仅是HR的工作，更是管理者的任务——这也是飞书People的全景视角。
飞书CEO 谢欣
何为全景视角？谢欣认为，第一步是要拿掉“中间人”。以往高层管理者只能通过年会、汇报会等集体会议发现员工的高光瞬间，从HR和中层口中了解员工，隔着中间人就会被过滤掉很多信息，难以客观和全面，总是把人才用在刀背上甚至是刀把上。
飞书是怎么解决这个问题的呢？基于飞书People，从管理者自上而下，才能打通整个流程。比如管理者点开员工头像，就能第一时间知道人才在哪里，在做什么，包括过去业绩、发展历程，为管理者提供直接价值。
除了流程透明，字节的管理理念也与常规不同。光锥智能曾了解到，字节的绩效考评，不仅是上级给下级打分，也会有平级之间打分，以及下级给上级打分的占比。另外，还有倡导上级向下级写周报。
这样的例子，也同样存在在OKR之中。把战略目标自上而下拆解，并进入到日常工作的流程中，“时时对齐”，才能在拿结果时，达到制定目标时的初心。
对公司管理而言，工具是为理念而服务，而飞书提供的，恰恰就是一整套字节的管理理念。飞书People提供的就是字节的用人观。
钉钉、企微的商业化正在加速。
就在飞书发布会前，钉钉正在内部筹备“视频号”以打通ToB企业的营销获客，包括短视频培训、直播大会，以及外部宣传等。在今年3月份，钉钉也明确了通过BPaaS实现下一步商业化目标。而企微的优势在于与C端的连接，通过与微信互通帮助企业完成外部的SCRM管理，做好私域生意。
从2020年上线至今，飞书一边在完善产品功能，也一边在寻找商业化的可能。
在飞书的发布会中，客户“买家秀”比“卖家秀”时间还要长，小米、蔚来、理想、多点、三一重工......这些KA客户的案例也透露了飞书商业化的思路。
通过PaaS平台和低代码开发，为KA创造个性化服务，再将服务KA客户的经验沉淀，打造标准化的SaaS产品，推向中小微企业。
2020年10月，飞书开始进入理想汽车的视野。理想汽车代表的并不是造车新势力，而是代表着复杂的大型先进制造业。这类企业的特点是计划性强、容错率低，一旦某一个环节出现问题，将导致整个供应链的滞后，严重时，还有可能导致生产瘫痪。
为了保证产能，理想汽车使用了「承诺型OKR」,一旦设定，必须要完成。具体而言，理想将绩效考核和OKR进行了深度结合，只要员工按时完成OKR复盘，就无需重新撰写周期内的工作总结，结果就是成果。
理想汽车战略部负责人 张辉
这其中，绩效考核与OKR的深度结合，其实是飞书根据理想的情况进行的定制化服务，基于PaaS平台，将需求打通，进一步提效。之后，这种打通就慢慢沉淀为产品的一部分。例如，飞书OKR与文档打通后，文档中就能插入OKR，员工对照着OKR中的每条目标和关键结果记录和汇报当周进展，以业务目标为矢量，避免周会变成“流水账”。
后续也渐渐应用在更多KA客户中。以多点为例，其核心研发部门会用“OKR共创会”来制定部门OKR，让每一位员工对齐部门OKR，而不是闭门造车。
在最新发布的「飞书项目」中，将这种定制化服务释放给了企业本身。企业可以通过托拉拽的方式，制定个性化的仪表盘，需要什么数据、要拉什么维度，供应链的环节都有哪些，企业可以根据自己的情况，为自己打造一套“BI系统”或者是“供应链系统”。
“有优秀员工基于飞书提供的平台，自行打造了一套完备的供应链管理系统，为公司节省了近20万的采购费用。”发布会上提到。
同时，飞书内部为服务KA客户打造了一支专属的企业效能顾问团队，深入KA用户的痛点场景提供解决方案。比如新希望集团董事分享到，在养猪场，每天要对猪场的各个环节进行定检，以前定检员用纸质记录健康状况，流程长，环节复杂，且定检单容易遗失。飞书企业效能顾问团队洞察到了这个场景，将定检搬到了飞书，定检员用飞书一键记录健康状况，高层也能快速看到汇总。
这意味着，飞书正在从提供工具到提供服务，而通过服务大KA客户，飞书积累了各行业的一线经验。并把这些经验沉淀在了飞书企业标准版中，给中小微企业提供产品的同时，更提供Know How。
以大KA经验打磨产品，以进步经验分享给中小企业，商业化路径开始渐渐清晰。
飞书的商业化思路，也暗示着字节跳动的To B业务从哪里下手。
面对产业互联网的新机会，字节跳动能做什么？在2021年，光锥智能曾提出过这样的问题，彼时的几家大厂，都是先从IaaS层开始建设，待基础设施完善后再推动SaaS应用及PaaS平台型产品。在早期竞争模式下，这样的做法是理所当然，甚至成为了通用路径。但随着竞争焦点的改变，如果字节跳动再从头开始，就吃进了“后发”的亏。
所以我们看到字节跳动分享的并不是服务器资源，而是借飞书从组织管理切入，用先进的管理方式帮助企业实现从内而外的数字化管理，优先以SaaS和PaaS产品打入市场，再缓步建设IaaS。
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不过这并不是一条好走的路，甚至可以说是“舍近求远”。根据易观分析《中国企业服务市场典型场景案例分析2021》的研究结果显示，企业服务市场的规模在不断扩大，竞争也在变得更加激烈，尤其在各个细分领域，目前都尚未跑出绝对优势的企业。
同时，To B市场行业间差异大，业务链条长，上下游复杂，若由上至下推进，就意味着要适配千行百业，这对于人力和产品来说，都是不小的考验。
但换个角度讲，哪怕是从IaaS层开始建设，也依旧要解决差异化难题，这是To B的必经之路。字节虽然失了先机，但已经过了市场培育初期，即便后发也有可能弯道超车。
原因就在于，整个企业服务赛道已经进入了下半场，基菜已经备好，就看谁是大厨。
以中小企业为例，想要切入中小企业，就要中小企业在痛什么，疫情之前，很多中小企业可能连审批文档都是纸质的，连员工花名册和工号都没有，内部沟通全靠微信这样的C端社交软件。
彼时，钉钉从“打卡”人事这个场景切入，这个看似很小的场景，其实解决了中小企业数字化的很大一部分问题。企业微信就更不用说，在这个多下一个App都成了负担时代，企微和微信的互通解决了最急缺的问题，这不是“数字化1.0”而是“数字化0.1”。
而当下的市场早已过了培育期，开始往前再迈进一步。而飞书的思路是，把最先进的管理方法带到国内来。亚马逊不用PPT的会议模式变成飞阅会，英特尔谷歌的目标管理办法变成可用的OKR工具，这跟“数字化0.1”完全不是一个维度，飞书不必从0做到1，而是想办法如何从1做到100。
这也是飞书瞄准先进企业的原因。就是跳过本身最薄弱的阶段，在擅长的领域里先做起来，再“先富带后富”。
