企业服务投资与消费互联网恰恰相反，细水长流成了常态，耐心成了必需品。
从创业到上市，微软用了11年，谷歌用了7年，阿里巴巴用了8年，而拼多多仅用了3年。
资本经历了互联网和移动互联网的热潮，随着科技行业爆发性强、增速快的特点，资本的回报也变得快速、可观，投资人的眼光都定在了可能成长为百亿美金以上公司的标的上。而企业服务投资恰恰相反，细水长流成了常态，耐心成了必需品。
在过去三年时间，我看了上千个企业服务项目，其中不乏大量SAP、用友、金蝶等软件巨头高管的二次创业，也看到了大量BAT、字节、滴滴等优秀年轻人的创业项目。大多数创业者是具备耐心的，也是极其勤奋的，但是在赛道判断、战略选择上却风格迥异。我们希望投资到有很大想象空间的标的，那么什么样的企业服务公司才具备独角兽潜质？
对于投资人来说，首选是大赛道，大赛道的创业者天花板更高。出海业务的项目暂且不提，只在中国，企业服务赛道总体才400-500亿人民币市场空间，其中通用型（ERP、CRM、HRM等）占了一半，行业垂直型（零售、医疗、房地产、教育等）占了另一半，任何一个赛道其实总体看是不大的。创业项目要成为大公司，首先要在两类相对大的赛道里：
第一类是基础行业，诸如水电煤、原材料、化工等。这些基础行业整体规模巨大，光是电表水表，在中国就有数十家相关的上市公司。这些行业过去还有个特点，就是相对“土”，例如水厂还停留在自动化控制的阶段，基础设施还没有准备就绪，离大数据和人工智能还有十万八千里，市场还没有准备就绪，竞争也不足够充分，需要创业者更大的耐心。
第二类是富赛道，富赛道是指项目服务的客户富，包括金融、房地产、零售快消等，这种客户的客单价更高。他们更在意地是能不能很好的解决问题，而不是降低成本。不同的客户对预算的理解是完全不同的，房地产巨头们愿意支付上千万元买一套系统，零售巨头也愿意花千万元买行业数据和战略设计，而服务于房地产的家具巨头可能只愿意花几十万。
从客户需求的迫切程度来看，合规>增效>降本，解决合规需求和增效需求的企业服务公司，相对来说更容易说服客户付费，付费转化率更高，更有机会长成大公司。
早期的合规还是在政策上合规，例如用友、金蝶的出现是让财务合规，大量网络安全公司是让业务在安全保护等级上合规。随着企业的发展，尤其是大量富二代不想接班，逼迫创业者从家族产业走向职业经理人管理，企业内部管控的合规就变得更重要，例如对人力的管理，公司所有者的观念也会发生变化，从过去一言堂、重视个人影响力，逐渐变成用公司规章制度和流程约束高管。
增效方面可以总结为“商业型SaaS”，也就是能帮助企业产生新的营收或者新的营收场景的SaaS项目，这类型的SaaS公司往往也是产业链中的一环，例如提供供应链服务、物流、运营获客。商业型SaaS的好处很多，一方面客户付费意愿很高，这样服务方容易获得较高收入；其次付费方式多样性，增值服务很多，例如Shopify除了收SaaS年费之外，还可以收支付、物流、仓储等收入，甚至客户接受按照抽佣付费，这就比工具SaaS纯卖软件有了更多的可能性。
在产品方面，只有强调产品力的公司，才能拒绝人力线性，做到高效交付，真正做到规模化发展。然而道理都懂，做起来并不容易，中国软件行业的特点，有一点就是产品并不值钱。举个例子，大客户一个300万的合同，可能最多只有20%的产品费用，剩下的基本上是定制开发费用。如果产品化做得很好了之后，定制部分的费用反而少了，合同金额反而下降了。
过去很多公司满足于成为IT外包型的项目公司，这是因为过去的人力成本低导致的。这么多年以来，甲方愿意支付的人力成本大约在2000元/人/天到3500元/人/天之间，在人力成本不高的时候，很容易就可以做到40%以上毛利，所以作为IT外包来看也不吃亏，而像汉得和软通动力这样的公司也一样可以成为上市公司。但是随着人力成本不断提高，现在再不强化产品方面的能力，未来生存空间一定越来越小。
我见过一个面对大客户做核心业务系统的项目，CEO很坦白地跟我说，其实公司产品化已经做到80%以上了，但是为了保证订单金额不降低，合同里特意写的产品金额是合同总金额的20%。这就是现在服务大客户的现状。
产品化是必须的，但是面对大客户的不同需求，定制又是一定要做的。那么，是否必须做一个属于自己的PaaS能力？这是不一定的。首先，诸如北森、纷享销客等具备PaaS能力的公司，在过去都是需要付出数亿成本和数年的时间；其次，创业项目是否需要基于自己的PaaS平台开发SaaS？第三，项目是否需要建立自己的生态和ISV（独立软件开发商）？
一般来说，通用SaaS更容易做PaaS平台，因为PaaS在面对不同行业时再形成行业适用的SaaS产品是可行的，例如Salesforce的PaaS平台上就长出了Veeva这样的400亿美金的上市公司。国内做PaaS的也往往是财税（票易通）、HRM（北森）、CRM（纷享销客）等通用型SaaS玩家。
优秀的企业服务公司必然有很好的护城河，否则很容易就陷入价格战的泥潭里，而具备护城河的项目，不仅可以更容易的获得客户，也可以更容易的让用户持续付费，增加付费率。对于企业服务公司来说，先发优势不是护城河，收入规模不是护城河，而且由于客户越来越多，服务团队也越来越大，最后包括回款能力、交付能力、销售能力等多个维度都有可能拖垮公司。那么，企业服务的护城河应该是什么？
第一，形成网络效应的企业服务项目具有护城河。例如票易通的票税协同就意味着客户的上下游都需要上统一平台；例如电子签章项目也是如此。这种项目，客户及客户的客户，都在同一平台，那么替换阻力就会很大，就更容易形成护城河。
其次，切入核心业务流的企业服务项目也同样具有护城河。以人力资源为例，如果公司的核心能力是招聘，可以理解为护城河不够强；但是如果把这套系统结合到排班管理、门店绩效管理等等，替换起来就变得更加艰难。因为招聘的使用者核心是HR部门，部门里两三个人吃个饭就能决定替换，而排班、绩效需要业务部门使用，替换起来会变得困难得多。
当然，商业型SaaS切入核心业务流，还有可能帮助企业经营提高效果，客户粘性更高，替换难度当然也就更大了。
第三，如果是面对大客户的企业服务公司，品牌也具备一定的护城河价值。大客户的经营决策更复杂，追求“安全”的选择比追求“最佳”的选择更重要。在这种情况下，品牌有助于决策部门在内部说明“为什么选择这个供应商”。
企服的独角兽潜质，首先是大赛道、富客户保证天花板；其次，解决好客户合规和增效诉求，更容易说服客户付费；产品方面要做到高效交付，才能摆脱瓶颈，具备爆发潜质；最后，在具备一定规模的时候建立护城河。
企业服务市场极其碎片化，每个细分领域都有竞争者，在成为独角兽的路上一定会遭遇困难艰险，希望个人的一些思考能够给各位创业者一些启发。
