文|正宁
来源|博望财经
2020年4月确认财务造假后，瑞幸从神坛跌落，股价暴跌、被监管调查、在美股退市、以陆正耀为首的创始团队出局。
之后1年多的时间里，瑞幸咖啡重新融资，在新任CEO郭谨一的带领下，维持业务稳定并完成优化升级，一切似乎都在走向正规。前路虽好但并非一片坦途，仍有“三重关”横亘眼前。
01
陆正耀离开了，但似乎又没离开
“没有陆总的瑞幸只是一个普通品牌。”
一位伴随了瑞幸创业、扩张，上市到摘牌全过程的原高管感叹。他认为，陆在品牌建设以及商业模式方面的嗅觉更为灵敏。
比如，瑞幸咖啡的初创团队最初把商业模式设定为融大钱、布多店。用1天铺10家店和用10天铺10家店，在市场还没反应过来时，迅速融钱，抢占优质地段。
这一点透着精明：因为当你成为品牌后，别人会坐地起价，以快打慢，能避免成本不必要地上升。
在选址上，主攻白领阶层的瑞幸将主力店放在写字楼里面。这意味着它会有基础的顾客量做保障，再加上线上渠道来吸引周边的流量。店面选择上，与星巴克追求咖啡文化开大店不同，瑞幸的以小店面为主，快速取为主打特色，成本较低，因此瑞幸的财务模型要优于星巴克。
除了灵敏的商业嗅觉，“老陆”在瑞幸内部的号召力也不可小觑。在此前的权力斗争中，许多老员工跟着陆正耀一同离开，创业做起了小面品牌“趣小面”。
一位老员工透露，趣小面的员工中8成来自瑞幸。在趣小面北京某门店开业时，许多瑞幸员工也去到了现场支持老陆再创业。
新瑞幸的第一重关在于，即便陆正耀已经离开，但其与瑞幸的关联仍未完全斩断，原有的管理团队并未愿赌服输，公司控制权争夺可能是“持久战”。
2021年1月，包括7位副总裁、18个城市总经理在内的42名核心管理人员，发布联名信要求罢免现任董事长兼CEO郭谨一。
郭曾在中国交通科学院和交通部任职，后曾担任陆正耀助理多年。当时选择郭谨一，是以大钲资本为首的资方，以及陆正耀、钱治亚领衔的创始团队之间，几乎最佳的平衡。
后来发现，那封联名信，是陆正耀和钱治亚组织并主持起草的，目的不言而喻。
9月初，有媒体报道，物美创始人张文中控制下的投资公司正参与瑞幸的债权重组，意图从中金、巴克莱和摩根士丹利等陆正耀债权方企业手中打包收购债权，进而通过债转股的形式曲线入股瑞幸。另外，还有一家香港企业，以陆正耀 " 关联方 " 的名义，曾提出要全面收购瑞幸股权。
有传言称，这两家公司与陆正耀有着千丝万缕的关系，原高管层可能想要通过各种方式重新返回瑞幸。
10月15日，瑞幸发布公告，称将实施“毒丸计划”来应对公司面临的恶意收购情况。
“毒丸计划”是当交易对手从各处购得一定比例的股权，以达到控股公司的目的时，公司可以通过低价增发新股，来摊薄收购方的股权占比，从而保住当前管理层对公司的控股权。这种措施，也被认为“伤敌一千，自损八百”。
此时争夺瑞幸，还折射出另外一层意思：业绩重新踏上快车道、债权处理妥善的瑞幸以后股票还可能更值钱。
看到如今渐渐走出困境的瑞幸咖啡，被踢出局的陆正耀可能并不会甘愿坐观其成。IPG中国首席经济学家柏文喜说的明白：“造假管理层对于企业有着最深刻的理解以及对前景的坚定信心，加之企业已经盈利，原管理层想要回归的心情是自然而然的。”
02
瑞幸的造血能力到底强不强？
“老陆的身上，有着一种江湖义气，敢拼敢冒险，掌控欲极强。而郭谨一则内敛，喜欢稳扎稳打，并且与瑞幸的几个大股东维持着很好的关系。”
一位瑞幸老员工如此评价陆正耀和郭谨一。
“老瑞幸”和“新瑞幸”也分别受到了两代掌门人性格的影响，“老瑞幸”大开大合，野蛮扩张；而“新瑞幸”有两点颇为不同：
1、更加求稳，更重视扭亏为盈。对瑞幸而言，新的管理层告别以往过分求快的市场表现，制定稳健且客观的发展规划，将原先“疯狂开店+高额补贴”的粗放模式转变为理性克制的模式。
不论哪种模式更好，最终盈利才是王道。财务造假风波之后，瑞幸遭遇重挫，如今想要挽回失去的市场信心，必须证明自己能够持续盈利，有强大的造血能力。
新瑞幸的发展重心已经从快速扩张转向针对性扩张，以此提高盈利能力和现金流表现。自2020年下半年开始，瑞幸咖啡决定着重发展其核心咖啡业务（包括自营店和联营店），削减多元化投入，将资源向核心业务倾斜，并且进一步优化产品组合、产品定价和折扣政策，以保证用户留存和购买频次，进而优化成本控制。
一系列新动作见效明显。新瑞幸近日公布的上半年财报（未审计）显示，瑞幸上半年总收入31.83亿元，同比大增106%，公司普通股股东应占净亏损2.11亿元，比去年同期减少86.4%。
2、负重前行
在经历了重新洗牌后，投资者对于瑞幸的看法在股价上得以体现。相比于“造假”危机出现后的最低价1.33美元/股，在经历了重新洗牌后，瑞幸股价回到了15.12美元/股，虽然距离最高点的51.38美元/股仍有距离，但至少已经摆脱了彼时的危机。
从最新财报看，瑞幸门店端业务有一定改善，上半年门店营业利润为4.17亿元，利润率16.3%，而去年同期门店营业亏损5.314亿元，亏损率39.2%，也即是说门店营业端同比实现扭亏为盈。这一业绩基本全部来自自营门店的业务。
不过，整体仍然处于亏损。2021年上半年瑞幸亏损4.12亿元，较去年同期亏损减少74.8%。
此外，瑞幸仍在继续为解决造假一事支付费用，2021年上半年，与虚假交易和重组相关的亏损和费用为1.547亿元，较2020年上半年的1.832亿元下降15.6%。
9月21日，瑞幸咖啡除了提交经审计的2020年报、提交债务重组方案，最重要的动态便是与美国集体诉讼的原告代表签署和解意向书，等待法院审核通过。
根据和解意向书，公司需要向集体诉讼原告支付1.875亿美元的和解金，再加上公司向SEC支付的1.8亿美元罚金，以及中国方面的相关罚金6100万元，合计超过24亿元。
上半年瑞幸咖啡净亏损2.11亿元，未来还要“出血”24亿元，虽然相较于此前业内人士估计的百亿美元赔偿已属幸运，但这第二重关足以让新瑞幸脱层皮。
尽管瑞幸咖啡在重组计划和资本市场披露方面达到多项进展，向外界展示出现有核心团队把瑞幸重新拉上正轨的决心和能力，但还要面临第三重关——市场还给瑞幸的空间也许不大了。
03
咖啡店越开越多，年轻人还够用吗？
在瑞幸处理“内务”的18个月里，咖啡领域风云涌动。
腾讯、美团、字节、B站等相继入局，咖啡品牌单轮融资过亿不再是新鲜事。仅2021年咖啡领域的融资事件就发生了16起，MANNER、SEESAW、M Stand等，仿佛离弦之箭般飞速抢占市场。
瑞幸的“小店模式”也不再具有独特性。2015年6月，在老家开过摄影主题咖啡馆的韩玉龙，在上海南阳路租下了一个仅有两平方米的店面，Manner咖啡诞生。
就是这样一家2平米的小店，在开业3个月时便能每天卖出几百杯咖啡，它延续了“快取店”的特殊，其大部分门店都不提供堂食，坪效极高。
由于模式有相似之处，业界称其为“下一个瑞幸”。Manner官网显示，其目前拥有133家店，公开资料中，Manner估值约为28亿美元，已超百亿元人民币——这也同时意味着，Manner平均一个店价值在1亿左右。
一些更小的本土连锁品牌咖啡品牌更是不甘示弱，在全国各地四散开花——
长沙是隆咖啡、云南四叶杯咖啡、深圳KUDDO、成都GI、广州JPG、北京大小咖啡、郑州的百分五、南宁的飞鸟咖啡等等，就连在五线城市建瓯，也有了本土的连锁咖啡“建小咖”……
这些入局者，从互联网、商业地产、餐饮等领域跨界而来，深谙品牌运营之道，从开始就在门店模型、坪效、人效、数字化、供应链、标准化等方面经验老道，懂得从商业化的视角来审视咖啡。
咖啡行业内卷先不说，瑞幸还要面对新茶饮的市场竞争。目前不光喜茶、奈雪、CoCo都可、蜜雪冰城等大连锁品牌热衷卖咖啡，一些区域品牌也开启布局，作为消费主力的年轻人似乎不够用了……
结尾
新老掌门“闹掰”，公司争夺刀枪剑影；如何靠造血能力证明自己，重获市场信心；在赛道内外的竞争中，如何寻求优势？这个投入百亿、重新上阵的新消费品牌，面对三重关，能站得稳、行得远吗？让我们拭目以待。
