几乎每一个企业都知道数字化转型升级的必要性，只是对于紧迫性认知不足，认为这似乎还是一个可以从长计议的事情。一场突如其来的疫情，让每一个企业重新思考数字化转型的价值与紧迫性。
大规模制造企业能否复工，很大程度上取决于工厂的智能化程度，在这个时间，数字化、智能化就是安全的保证。无法复工的企业，都要依靠远程办公、远程会议来保证业务的不停滞，公司系统的智能化程度决定着你能否顺利度过这场风暴。事实告诉我们，数字化、智能化，似乎是在这次突变中企业抗击风雨的保护伞，甚至是可以“逆袭”的武器。
清华经管学院近日发表的《新冠肺炎疫情对我国大中型企业影响调研报告》中“疫情对企业经营管理的中长期影响”一项调查中，“加快数字化转型，实现业务线上化“排名第一位，占53.3%。数字化转型是许多企业未来经营的首选，特别是服务行业（包括消费者服务和商业贸易及服务），超过70%的企业将数字化转型、实现业务线上化作为未来发展的重点。可见，这一场疫情让更多的人意识到数字化、智能化的重要性和紧迫性。
数字化转型是AI的基础。AI位列“2019年十大战略技术趋势第一”，也是当下经济发展中最大的机遇。来自于PWC的研究发现，到2030年AI将会产生16万亿美元GDP的增长，同时它将使GDP增长14%。而这个数字在中国会更大，增幅会达到20%，中国在很多方面引领AI经济的发展。
AI列车已经快速行驶起来，你要不要上车？什么时间上车？要以什么样的姿势上车？疫情，让更多的企业开始正视这个问题。
很多传统行业的领头羊已经意识到来自外部的巨大冲击，他们更担心的不是行业内“看得见”的竞争对手，而是伴随着新技术和新模式出现的“外部生物”——那些“看不见”的、尚在摸索和生发、但极有可能在明天改写整个行业的竞争对手。比如今天在中国最大的“出租车”公司是滴滴，最大的“酒店”是爱彼迎，最大的零售商是淘宝，最知名的流媒体是抖音……1997年，全球市值最高的前五家公司分布于不同行业；而今天市值排名前五的都是高科技加持的不同领域的公司。
这些现象告诉我们两个真相：
首先，所有企业都必须要利用新技术争取下一个时代竞争优势，未来将是以AI驱动的经济社会，没有人可以对AI视而不见。作为第四次工业革命的驱动力，AI是历史上无法阻挡的车轮。在Gartner 2019 CIO Survey中显示，37%的企业已经开始或者计划在来年开始AI计划，而91%的企业计划在未来三年内使用AI。
其次，AI并不是一个单纯的技术问题，也有它的B（Business）面。我们常说的数字化转型，数字化是关键，转型也是关键。转型意味着什么呢？意味着人员的转型、文化的转型。所以，技术出身的人，需要从商业逻辑看技术，才能实现技术的商业化。同时，只懂商业，不懂得动用技术工具，也无法在未来的部分中获胜。今天的创新者需要让技术与商业产生真实的交集，需要良好企业文化的配合以及先进技术的加持，在迎接新变化的同时思考探讨如何在新时代负责任地使用新技术，才能占领行业高地。
正是看到这一点，微软在去年与清华大学经济管理学院、长江商学院和中欧国际工商学院联合启动全球首个线下互动教学与线上课程相结合的“微软人工智能商学院”项目。一家科技公司与中国顶尖商学院的合作，其目的就是以打造思想领导力为目标，加强和商业领导者们沟通，帮助企业领导者以正确的姿势进入到AI时代。懂管理的人不一定懂技术，懂技术的人不一定懂业务流程，技术、管理需要相互融合，而AI商学院正好提供这方面的能力与资源优势。
“我们要警惕，在面对AI时代的时候，我们会不会倾向于唯技术论呢？”
这一问发自在微软公司工作很多年、经历过微软起起起伏伏的韦青。他现任微软（中国）首席技术官，但他最反对“技术解决一切”的理论，“很多人相信只要用了AI就一定能成功，这就如同‘吃绿豆可以包治百病’的逻辑，是完全不通的。”
在他看来，任何的变革都需要思想先行，“改变一下思维方式，在一个新的平台上你会发现，其实这种真正的进步，是对过去的一种降维式打击，应该没有任何可比性才对。”
微软作为曾经全球最大的软件公司，引领了PC时代的产业发展。但不可否认的是，在互联网时代微软没有跟上时代的脚步。在最近四五年间，微软向云计算、AI的转型，再次切准了脉搏，重新走到行业的前沿。可以说，如何转型升级，微软是一家最有发言权的公司之一。
首先，一家公司在思考转型问题时要先明确自己的使命和目标，初衷是什么？回到问题的原点去想，我们要怎么做才能让我们的业务完全变成数字化、智能化。
其次，是要根据使命来推动公司文化的转型。每个公司都需要制定很好的战略，同时文化要不断的演变来与公司的战略相匹配。公司的文化不是一成不变的，要有可以承受风险的能力，要有学习的意识，即成长型文化。
第三，创新战略及发展蓝图。首先要不断强化企业的技术强度，即采用已有的成熟技术和服务，并在此基础上建立自己的技术能力，形成自己独有的知识产权，与其它公司形成差异化定位，通过建立起技术强度才能推动企业的数字化转型。同时，还要在各个领域推动创新，比如区块链、量子计算、物联网、虚拟现实等。最后，在做创新的时候需要把技术纳入到业务中去，包括四个方面：一是密切进行客户的沟通；二是赋能员工，让员工有更好的能力；三是优化运营；四是转型产品和服务——这四点是创新蓝图的支柱。
第四，把创新推动到运营和业务模式上。在思考技术创新的时候，要与具体业务相结合。比如，如何运营一家以数据为导向的企业，需要什么样的流程可以推动业务发展，把传统的KPI转化为数字化的绩效，等等。
第五，同时还需要重视人才战略。在企业的转型升级中，对人才的能力要求也在变化，只懂技术或是只懂业务的人，都不足够。比如，以前的销售人员只要懂自己的产品就可以向客户推销，但未来他要能了解客户的一切，才能帮助客户成功。也就是说销售这个岗位要转型为客户的管理顾问，这就需要全新的人才战略支撑人的能力进行全面的提升。
正如韦青所说，在健康界曾一度有一个误解：绿豆包治百病。今天，在科技界也应该避免这样的误区。AI推动经济变革，但AI不是单纯的技术问题，是与公司的使命、文化、战略、人才等各个方面相结合，才是完整的AI。
在懂懂看来，“最适合的合作伙伴“有两个必备要素：第一，要有领先的技术，有完整的解决方案。其实，在某一个点上领先或是有不错的产品的技术公司很多，但是既有完整解决方案又具备全球领先性的企业就不太多了。第二，要有自身转型经验的企业，将技术与商业做最好的结合，在给企业提供技术的同时也提供经验。
换句话说，真正好的技术公司，是用自己实践成功的经验去帮助客户的成功，而不是用炫酷的技术去忽悠客户。如在华为有一个“降落伞文化”，就是自己生产的降落伞要自己先用，确保安全以后再给客户用。微软公司则强调吃狗粮文化，推出任何一个产品前必须要自己先用，不向客户推荐自己都不喜欢的产品，也不要去说自己都没有实证过的事情。
微软是一家有“故事“的公司。了解IT发史的人，都知道微软在经历了30年辉煌后，也经历了几年的低迷。六年前开始的转型，使得微软从里到外发生了彻底的改变。
在明确了新的使命之后，还需要将个人热情和公司使命联合起来，才能爆发出非常大的冲击力，这就是公司文化的树立。纳德拉对于公司文化非常重视，他认为CEO的C不是Chief，而是Culture，所以他把自己当作一个文化的管理者跟组织者。他坚信，如果一个企业的文化是倾听和学习，可以把员工的热情跟公司的使命结合起来的话，几乎可以无所不能。所谓公司文化，就是让所有人认同并拥抱它，每一个人都有内生动力去做该做的事情。
微软过去几十年的成功，内部也确实聚集了一批世界顶尖的人才。在这样的环境中，很多人都觉得自己是最棒的、最聪明的，甚至只做有把握的事，不让别人看到自己的弱点，久而久之就扼杀了创造力。纳德拉上任后，用了9个多月的时间去思考公司的文化到底应该是什么样子，他去倾听、去分享，直到大家都认可之后，才开始在公司去推行。
纳德拉倡导的成长型思维是公司文化中重要的一环。他认为世界上每个人的潜力都是无限的，只要你不断地学习、不断实践，你的未来也可以是无限的状态。渐渐的，微软人从无所不知到无所不学。“微软最好的时候就是他最谦虚的时候。”正如纳德拉所说，微软就是在这种谦虚的状态下，一步步恢复了往日的辉煌。
从微软的转型经历我们看到，一个企业的转型不是上一套AI系统就可以了，而是要从使命上、文化上、战略上、人才上做通盘的考虑。微软自己走过了这个过程，用四五年时间吃着自己的“狗粮”成长起来，所以今天的微软可以把成功的“狗粮“拿出来分享给大家。
【结束语】
今天，AI对于所有企业而言都是必经之路。但是如果把AI当作一个技术问题去实施，这样的企业无法成功。
去EMBA学AI，就是要学习AI的B（Business）面，把AI当做一道综合商业问题去思考、去实践，AI才能真正帮助企业实现转型升级的目标。
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《小米生态链战地笔记》、《微信思维》、《微信力量》三本畅销书的作者。
