李善德要是现代人，可以去京喜当采销

文｜郭梦仪

荔枝的旅程，从“三日味变”的生死时速，变成了“现摘现发”的标准服务。

杨贵妃等了三天的贡品，现在48小时左右就能送到你家——还包邮。

最近，京东京喜在茂名高州复刻了一条“新荔枝道”：没有驿马，只有冷链。

在茂名，凌晨的根子镇荔枝园还浸在夜色里，果农们已经开始采摘白糖罂。

这片超过142万亩的荔枝产区，产量占全国的1/4、全世界的1/5，却长期困在“丰产不丰收”的怪圈里：

产量越大，价格越贱：荔枝的高损耗，加上中间商的层层盘剥，果农对着果园发愁。

而这一次，京喜自营的生鲜采销团队提前进驻产地，随行的是一份“厂货百补”的扶持。

一颗荔枝从枝头到全国消费者手中，中间环节被砍掉大半，果农首次在“小年”里谈出了一个稳定的价格。

这不是一次简单的助农采购。当全行业把商家逼到9块9的墙角，当低价内卷四个字成为产业带商家的噩梦，京东京喜正在做一件更疯狂的事：每年投入100亿，让商家当“甩手掌柜”。

京喜自营正试图用另一种方式回答一个问题：电商平台如果不想成为压垮产业带商家的最后一根稻草，那低价高质到底应该怎么打？

答案藏在京喜“类自营”的模式里，也藏在京喜一路进化的业务逻辑里。

产业带的千年困局 有产量，没定价权

好产品不等于好品牌。

广东绿帝桂荔农业科技有限公司总经理詹臣毅对此深有体会。他的公司就在高州核心产区边上，采取“前店后厂”模式，前面是礼品店和展厅，后面是加工厂。

在跟京喜深入合作之前，他自己操心的事太多了。

“所有平台对我们厂区的商家来说都很重要，但以前我们基本全渠道全平台都做了，（销量）有高有低，很累。”

更难受的是价格波动。

另一位当地供应链商家在座谈会上坦言：“大年（丰产，价格很低）往往会砸得很深，小年（歉收，但价格较高）虽然说很难，但利润会更多，因为我们可以挑（根据定价挑平台）。”

丰产反而贱卖，歉收也未必增收，果农和商家在“大小年”的周期里反复横跳，永远摸不准明年的行情。

根据公开资料，茂名荔枝全产业链产值120亿元。全市85%的农户从事荔枝产业，创造了15万个就业岗位。

虽然看似经济规模很大，但正如商家们的感受一样，因为整个产业链的精深加工占比仍然偏低，因此鲜果的溢价能力弱。“种得好”和“卖得好”之间，隔着一条巨大的鸿沟。

这不是荔枝产业独有的问题。

全国镇一级就有1000多个专业化垂直产业带，几乎都在重复同一个故事：有工厂、有产量、有品质，唯独没有话语权和品牌溢价。

京东京喜生鲜业务负责人在产地座谈会上提到一个细节，很多三四五线城市的消费者，“可能不知道原来荔枝可以这么鲜甜”。

信息鸿沟的另一端，是产地商家被迫从生产者变成“全能战士”——既要懂种植，又要会运营，还要应付平台算法和流量竞价。

结果是货卖出去了，人也累垮了，利润薄得像层纸。

京喜给出的解法，看起来有点“反常识”：既然商家不擅长运营，那干脆别做了。

在类自营模式下，产业带商家只需要做好两件事——把货挑好，把包打好。剩下的流量分发、客服售后、物流履约，全由京东采销团队包办。

詹臣毅算了一笔账：跟京喜合作后，自己可以专注地做好产品本身，平台的专业团队统一负责客服、物流和运营，减轻了农户和自己的负担。

“这样我们就能将更多精力投放到产品的研发和门店建设上。”他给今年荔枝季定了一个目标：在京喜平台突破3000万元营收。

京喜的“三猎”体系也给荔枝产业链定了标准以及流程：猎人负责寻找好产品，猎枪负责品控，猎物负责运营本身。

三个角色互相独立、互相牵制。说白了，就是找货的、验货的、卖货的分成三拨人，谁也不能既当裁判又当运动员。

京东京喜生鲜业务负责人在座谈会上举了个蓝莓的例子：有商家报了款低价蓝莓，“猎枪”立刻站出来说“以现在的行情不可能这个价”，一查果然规格有猫腻。

对荔枝产业来说，这套机制解决了一个行业痼疾：生鲜是非标品，好果坏果掺着卖是常态，消费者收到的和看到的往往不是一回事。

三猎机制把“事后扯皮”变成了“事前拦截”。

品控先定标准，多大果、怎么打包、什么价格，进场前就白纸黑字；然后飞检落地、神秘买手暗查，不给商家“准备”的机会。一旦发现冒牌或掺假，直接处理。

而京喜的“猎枪”体系，其实是把打假动作前置到了平台层面。这套机制把平台和商家变成了“利益共同体”：不是平台抽商家的血，而是平台替商家扛下那些他们扛不动的事。

“甩手掌柜”的底气

“京喜自营的类自营模式，可以让商家只需做好货的履约和品质挑选，销售交给我们京东采销。”

上述负责人在座谈会上的话，说穿了京喜的核心逻辑：商家当甩手掌柜，平台把脏活累活全扛了。

但荔枝这个品类，恰恰是最难“甩手”的。京喜这套模式却独独用这个最难甩手的品类，做了一次落地。

首先，荔枝是检验电商物流能力的“终极考题”。

民间说法是“一日色变，二日香变，三日味变”。从枝头摘下那一刻起，荔枝鲜度的倒计时就开始了。

传统批发模式下，荔枝从产地到批发市场再到商超，往往已经是第四、第五天的果子，消费者吃到的不过是“荔枝味的水果”。

詹臣毅在座谈会上举了一个很真实的案例。

“我太太收到荔枝的时候很诧异，原来荔枝这么好吃。在线下我们买到的有可能是采摘下来第五天、第六天的，而京喜下单的果子都是现摘现发的，有些地方明天就到了，时效性可能只有两天。"

这种时效的跃迁，不是靠商家自己就能做到的。

而京喜敢碰这个硬骨头，底气在于一套市面上少见的闭环：既有电商平台，又有自营物流。

市面上做电商的平台很多，做物流的也不少，但“电商平台+自营物流”的完整闭环，目前只有京东。京喜天然继承了这套基础设施，也因此成为产业带与销售终端之间最快的通道。

对茂名商家来说，这套闭环意味着三件事：

第一，门槛没了。

即使今天只发一件货，京东小哥也会上门揽收。

有商家在座谈会上算过一笔账：其他物流，如果要拿到有优势的价格，最起码要10万单起。而10万单的发货量对于当地小型供应链来说是很高的门槛。

京喜解决了这个问题，因为物流由平台自己承担，即使是一件也会上门揽收，商家没有后顾之忧。

第二，成本砍了。

中间环节被压缩，“冷链干线+区域仓储”的组合，把从高州到北方城市的时效压缩到约48小时。

冰水预冷、冷链运输替代了传统的大路货批发模式，“坏果包赔、现摘现发”从承诺变成了标准动作。

第三，补贴兜底。

数据显示，京喜自营的“厂货百补”计划，去年实际投入101.9亿元，今年还要再投入超100亿元。

京喜小店对水果商家还有各项扶持政策。

这不是做慈善，是京喜在用自己的方式重新定义“低价好货”。

低价不该是商家割肉喂出来的，而应该是平台砍掉了中间环节、扛住了物流成本、规模化摊薄了边际成本之后，自然生长出来的价格。

“在京喜，我们将把控源头端、果园和采摘品质，剩余事务交给他们，他们一站式解决售后问题。”詹臣毅表示。

而对产业带商家来说，这意味着他们终于不需要在“有单不赚钱”和“不做没活路”之间反复横跳。

京喜的进化

京喜不是一天长成这样的。

2023年11月，京喜自营第一款袜子上线。两年过去，京喜长出了更复杂的业务结构。

公开资料显示，截至今年4月，京喜累计用户数近5亿；2025年，京喜整体GMV同比增长10倍，整体订单量同比增长2倍，复购率高达50%。

其中，京喜合作的产业带超过260个，日销过千单的爆品达数万个，商品数增长6倍。

支撑这些数字的，是京喜在模式上的两次关键迭代。

第一次，是双轮驱动的确立。

京喜自营用“类自营模式”解决产业带商家“不会运营”的痛点，让商家当甩手掌柜。

用户购买京喜自营商品，享受“采销严选、1件包邮、京东快递、官方售后”的体验。

京喜小店则面向另一群人：有一定互联网经验、想自己做品牌的个体商家。

2025年推出以来，小店商家数量突破135万，订单量同比增长60%，GMV同比增长50%，总费用率不到10%，远低于行业平均水平。

入驻门槛也被压到极低：0元试运营，无需保证金，新商最高可领3000元开店红利。

第二次，是从卖低价到造标杆。

2025年起，京喜除了推出了“厂货百补”计划，还在今年启动了产地端的深耕：京喜农场TOP100计划。

该计划要在全国建设100个生鲜基地，打造“产+供+销”一体的供应模式。茂名荔枝基地正是这100个农场中的标杆之一。

这些动作整合在一起，勾勒出的是一个特价电商平台试图长出的肌肉：

用自营能力托住产业带，稳定日销和单品爆发并行，用物流和品控壁垒替代“流量收割”。

结语

当部分平台的低价是靠压榨商家、压缩品质、转嫁成本来实现时，京东京喜试图证明另一条路：

平台自己压低物流成本、砍掉中间环节、规模化降低边际成本，最终让消费者拿到便宜，让商家还能稳定增长。

而这条路能不能走通，则取决于京喜的供应链效率，能不能跑赢补贴的速度。

京喜的终局或将是成为“产业带直连消费者”的新物种。