作者：李成东

电商给了很多普通人机会，只有学习力强，迭代能力强的创业者才能持续赢。

全球化是所有企业都必走的一条路，去哪里不重要，重要的是走出去。海外市场相对成熟，门槛高，成本也高，所以不能单纯靠卖货思维，需有品牌思维切入。其次就是扎根下去，本地化，不能考虑短平快的打法。

沉浸中国电商太久的创业者，要远离过去的流量圈子，要慢下来。做一些难而正确的事情！

回顾众多的企业管理经验，本土化管理一直是一门很大的学问！

如丰田全球化企业的奋战：1、本土化，尽可能使用本土人才；2.人才培养体系；3.标准化，制定一系列标准；4.融入当地文化。

01
走出去，扎下根

出海要 “走出去扎下根”，花时间熟悉市场，全面招聘本地人运营，以更好融入当地开展业务。直接总结为以下几点经验：

1.应对关税方面：部分国家对中国商品加征关税，美国或推动更多国家如此操作。但加关税作用有限，中国企业会在海外扩大产能。

2.本地化经营策略：在当地设厂，照顾当地渠道和终端利益，重视结交当地合作伙伴，与当地人分配利润，更能长期扎根。单纯依靠贸易在当地长期发展不可行。

3.海外资金管理：由于资金转出困难、国内外税收差异等因素，企业赚取的利润大部分留在海外，离岸公司很重要，一般可将相关业务放在香港 。

4.竞争与合作经验：中资出海存在全产业链自己做的情况，部分品牌在东南亚有损失。可借鉴东印度公司找代理人的经验 。

5.当地政策影响：当地的渠道、工厂、品牌多在财团手里，他们能直接且快速地影响政策制定。

02
企业走出去的第一课

合规是所有企业出去的大考。本地化首先面临的就是合规，看的见的规矩(法律)和看不见的规矩(文化）。

中国企业走出去，合规经营是最重要的基础，也是最重要的一课。若被本地竞争对手抓到把柄，一夜归零。在成熟的欧美市场，用户隐私，知识产权都是优先重点项。还有尊重本地的劳动法/用人，税务合规。

在穆斯林国家还需要特别注意宗教信仰差异，我知道的某司在中东市场，就被人故意搞过。服饰箱包产品里面，用了猪皮革（类似），最后产品全部下架，停业整顿了，损失惨重。

就如老百姓说外资企业，大民企如何如何，当然不同视角看问题不同结论。现在这些天天在舆论风口浪尖的企业，也只是作出自己的合理判断，把产能逐步转向海外了。

03
注意风险防控

增加关税，并不能阻止中国企业会在海外扩大产能。在海外市场生存，本土化，本地设厂，照顾当地渠道和终端利益，更能长期扎根。对于企业而言，离岸公司很重要，钱不能放在一个口袋里，利润大部分留在海外是也正常操作。

04
不同市场的要求是不同的

全球每个市场都有机会，但不同市场的需求重点不一样，对企业的能力要求也不一样。欧美成熟市场，供给已经很丰富了，本地也有强势的成熟品牌和渠道，对产品，专利，渠道要求更高一些。非洲属于极端的另外一种情况，供给是不足的，需要价格取胜，要求本地化生产/组装能力。

05
找到好的合作伙伴

要走本土化路线，重视结交当地合作伙伴，单纯依靠贸易在当地长期发展不可行。

最近和两年前投资的一个消费品公司创始人交流，他们已经进军美国、澳洲和东南亚市场。反馈是很积极乐观的，澳洲和美国的数据要远好于本土的数据。泰国和国内一线城市数据打平。明年会加快出海节奏。

其中非常关键的一点就是要找好本地合作伙伴，可以省了很多很多的事情。本地伙伴不仅仅是处理当地的具体事务，还能对接更好的本地资源，更了解当地用户，及营销方式。

（McKinsey& Company）

重视合伙人模式：好友超粮集团CEO庄亮在经营非洲市场时采用了合伙人模式。他将市场分成了多个区域，并在每个区域找到了不同的合作伙伴，这些合作伙伴分别担任不同的角色，如政务关系处理、产业合作、品种经济等。通过建立这样的合伙人网络，可以更有效地管理和扩大业务，实现更大规模的发展和利润。

06
怎么去找到合适的员工

关于用工：很多人说非洲人懒惰，不好用。非洲人不是懒，也不是不好管理，而是你没有了解非洲的人性。

说白了中国人跨文化的管理能力不够，就是管不好非洲人，在这边的失败的都不是产品价格问题，都是更基础的问题，员工关系、政府关系、社区关系，你搞不定就这个游戏规则没有去理解它，它不是说复杂，它是另外一个轨道。

当我们走向海外，我们必须需要学习英国式管理，法国还不太行，葡萄牙也不太行，就全世界殖民地而已英国殖民地管得好，其他的殖民地就一塌糊涂。

所以kilimall创始人从几年前开始，就有意识的去学习英国式管理，现在非洲员工对他是又爱又敬又怕，基本没有什么人打公司坏主意的。公司仓库库存准确率是99.99%都没有盗窃了，光做到这一点都很难，尤其是在非洲特别难。为什么说这个很难，很多中国人来非洲做业务，在这干了十几年最后仓库没搞定，甚至不敢告诉别人仓库地址，告诉地址的话可能就有风险。

那到底怎么用人？

学习英国人的管理方式，包括他的语言。然后用非洲人管非洲人，比如说最重要的一个人是hr，这是第一个，他能帮你找到更靠谱的非洲团队，因为在企业创办用人早期我们中国人看非洲人是看不准的，hr能帮你过滤很多，一次面试8-10个人，这种总能找到一两个的。

07
海外员工是重头戏
怎么本土化管理

出海企业管理问题最难的是员工本地化管理，大部分都是本地员工，一是要尊重他们，很多恶性事件的发生就是源于不尊重。第二是福利待遇稍微好一点。处理安全问题时，直接用钱解决是最有效的。

案例：关于非洲人偷盗问题，类似的视频网络上有很多。kilimall做到几乎零盗损，整个仓储物流都是由本地人管理和运营。创始人和我说，没有什么是一定会发生的，偷盗的根本原因在于家里人生计存在问题了。本来收入就不高，通胀高，所以老百姓手里是没有什么钱的。家里出点状况，就很难。几年前发现一个仓储员工晕倒了，居然是因为没有吃早饭，低血糖导致的。后来公司搞了福利，提供早餐和午餐，人均月成本增加100-150元/月，员工自己解决要花200-300元，而当地收入也就是700-1000元。对员工来说，这就是福利待遇的极大改善。

一旦员工相信这是一份长期稳定的工作，有稳定的福利，他们不会偷盗，更不会联合外面的人来抢劫。

08
关于非洲市场本地化的要点

非洲市场本地化要点：在非洲做业务要走本地化路线，单纯贸易机会少。因本地民众购买力低且关税高，需降低本地工厂产品价格，以满足旺盛需求。成功出海企业多采用本地化团队，用当地员工做销售，线下渠道为主，比如Shein在欧美收购当地品牌。

供需逻辑差异：中国经历过饥荒战乱，有存钱囤粮习惯，而非洲物产丰富但购买力弱，消费习惯不同。国内是供给充分但需求不足，非洲则是需求旺盛但存在供给问题，如产品力不行、无本地供应商、工艺较差等，在非洲开展业务不能照搬国内思维，应慢下来深入了解，解决供给不足问题才能立足。

另外在非洲做C端比较难，整个体系的基础设施、信用体系不完善。高退单率、高丢包率以及配送难题，导致C端业务难以快速增长和扩张。B端的业务可以通过自建仓储物流系统来减少对外部不稳定因素的依赖。在非洲做生意，尽量给当地人做服务，避免与当地人竞争。

end

人才外溢与资源整合：中国的企业家和顶尖人才正积极向海外市场拓展，通过整合海外的人力和资本资源，以实现全球化布局。

资本出海：随着中国企业家将目光投向海外市场，寻求新的增长点，资本的流动性增强，不再局限于国内市场。

制造业的海外扩张：为了应对风险和关税问题，中国制造业开始在越南、墨西哥、非洲等地开设工厂，实现本地化生产。