让“圆的地球”变成“平的世界”，这是全球化的意义。走出相对风平浪静的国内市场“内河航道”，走向港阔水深但暗潮汹涌的“环球航线”，这是企业的使命。一个个中国品牌，用几十年的时间，从产品“走出去”到品牌“全球化”，塑造了一张张中国产业的世界名片。这其中，自然少不了以“实业报国”为己任的长虹的身影。
经历60余年成长，制造业的长虹已然成为科技长虹；历经20余年出海历程，具备中国视角的长虹也成为了兼具全球视野的长虹。目前，长虹已从早期单纯出口、OEM生产、海外投资建厂转向产品、技术、人才、资本到品牌等发展态势，踏上了“实施全球化资源协同”的征程。
在这个过程中，全球对中国企业的认知，也在从 “中国制造”升格为“中国创造”和“中国品牌”。长虹的全球新征程，也会是 “中国创造”塑造世界名片新进程的一个缩影。
融入：从产品到品牌，“走出去”更要“走进去”
在全球化的开头，中国品牌将“走出去”作为口号。如果以十年为单位，中国品牌全球化的经历并不算长，但他们中的相当一部分取得了可观的阶段性建树，因为他们深知，“走出去”是方法和手段，“走进去”才是目标。成功打开全球化局面，出海是一小步，融入才是一大步。
融入，一直是长虹的方法论。
公司从1998年，以产品“走出去”为目标，开始全面开发国际市场；自2005年公司实施“走出去”战略以来，围绕“产品走出去、人员走出去、资本走出去和品牌走出去”，初步形成全球化经营布局。这个阶段，长虹的全球化策略基本代表了中国品牌的整体策略，依托规模与成本优势，让“中国制造”的名词在全球市场迅速传播。快速融入，是因为规模与成本优势下，“容易获取”和“品质相对出众”的特性，正是当时的海外市场需要的。
不过，海外市场的需求，在经过中国品牌的这一轮洗礼之后，也在发生变化。随后，长虹开始转变策略。核心思维是“本土化”。
比如，在印度尼西亚，普通印度尼西亚家庭来，每月的收入远比不上发达国家家庭，在购买电视的时候，更倾向于购买屏幕更小、但功能完善的高性价比智能电视，32寸就成为首选；在购买空调时，消费者还要考虑耗电量，更加节能省电的产品更畅销，像其他国家极少见的0.5匹空调，就非常受欢迎。
长虹的做法是，贴近市场迅速提供相应产品。比如，印度尼西亚为了限制用电量，针对不同的入户功率收取不同的费用，有的家庭只有最高900瓦的用电功率，用1匹甚至0.75匹的空调就会跳闸断电。发现这个细节后，长虹抢先推出了0.5匹空调，这是几乎所有印度尼西亚家庭都能用的空调，电费也能节省不少，迅速吸引了大批消费者。日韩家电品牌随后跟进，但长虹已牢牢占据了这一块市场。
用“因时制宜”“因地制宜”的中国智慧融入海外市场，让包括长虹在内的中国品牌有效地打开了局面。这样的全球化思维，依然在被传承。
扎根：从生产到研发，“走进去”才能“走下去”
不过，单纯的产品“走进去”，并不具备恒久的竞争力。经济学中有一个用于描述产业分工与价值分配的概念模型，名为微笑曲线。曲线两端是技术和品牌，产业价值链条中最具价值的部分。可以看到的是，在全球市场中，以技术和品牌能力脱颖而出的企业，几乎始终有“微笑”下去的自信。
中国品牌也是一样，想要在海外市场“走下去”，也必须要完成品牌的“走进去”，技术的“走进去”，生产的“走进去”，资本的“走进去”等等，真正进入海外客群的心智，而不仅仅是让产品成为众多购买选项中的一个。
长虹的做法是，积极探索多种途径、多种方式扩大“走出去”成果，通过产能转移、海外建厂和投资并购等方式，建设海外制造工厂、建立海外营销网点、建设海外研发中心和开发海外品牌市场，基本实现经营国际化、制造国际化、研发国际化和品牌国际化。
比如，2009年9月长虹开始调研巴基斯坦市场。2012年开始生产销售空调、彩电及小家电产品，2014年进一步增资建设了冰箱制造厂，2015年建成投产。以此项目为基础，长虹品牌彩电、空调、冰箱和小家电产品成功打入巴基斯坦市场并迅速获得巴基斯坦消费者的欢迎，市场占有率达到10%以上，并且在当地家乐福、麦德龙等国际知名连锁渠道销量多年居于前列。
1999年长虹产品进入印度尼西亚市场，随后通过与当地企业以“装备和技术输出”加“品牌授权”的方式开展合作，快速打开印尼市场。经过二十多年的发展长虹品牌彩电、冰箱、空调产品在当地的销售推广取得了成效，成为市场上影响力最大的中国家电品牌之一。长虹在印度尼西亚积累了丰富的海外经营经验，并成为其他海外区域开展投资合作的借鉴。
这些品牌、技术、生产、资本的“走进去”，让包括长虹在内的中国品牌在海外市场更好地扎下跟来。多维度、深刻的“走进去”，成就了后续的“走下去”。
生长：全球资源协同，“走得稳”才会“走得远”
单纯地“走下去”，必然不是中国品牌出海的目标，面对商机浩瀚的“环球航线”，“走得好”才是，行稳致远才是。在海外扎根的中国品牌们，正在追求更好地成长。
以长虹为例。特别是近年来，公司通过落子捷克、僻壤中东、西班牙逆袭等一系列动作，加快了海外布局，已从单纯出口、OEM生产、海外投资建厂转向产品、技术、人才、资本到品牌等发展态势，踏上了“实施全球化资源协同”的征程。
比如，长虹于2006年在捷克启动建设年产100万彩电生产基地的投资项目， 2007年3月工厂竣工投产，是长虹在海外规模最大的品牌生产经营基地。长虹以捷克生产基地为依托，长虹产品成功进入捷克、法国、德国、意大利、英国等主流欧洲国家市场。2016年5月，长虹欧洲研发中心在捷克成立。
可以说，这是一次在海外市场的“以点破面”。
又如，作为稳居全球冰箱压缩机市场份额第一的长虹华意，在商用压缩机产品领域一直介入不深。2012年，长虹华意成功完成对Cubigel公司的收购，成功迈进了商用压缩机市场，并依托商用压缩机技术，长虹华意在国内投建轻型商用压缩机生产线目前，长虹华意在欧洲市场占有率超40%。在商用压缩机领域，长虹华意稳居国内行业第一、全球第二。
以海外研发能力反哺国内研发活动，这里，更能体现全球资源的协同。
类似的全球资源协同的布局，让中国品牌们能够“走得稳”，也为“走得远”更好地打下了基础。
2023年上半年，长虹在当时的国际形势和市场环境下，国际区逆势而上、奋勇争先，不断实现业绩突破，圆满完成上半年经营任务。1-8月，国际电视稳步前行，销售收入同比增长8%，制造能力不断强化，产量同比增长10%，运营效率持续提升，整体资金周转率、人效同比显著提升；国际冰洗提升显著，销售收入同比增长82%，洗衣机业务快速拓展，同比增长305%；国际空调持续突破，销售收入同比提升29%，产能同比提升46%。
这样的成绩中，正酝酿着中国品牌全球化的新故事。
