星巴克人设崩塌后，下沉之路更难走。
@新熵 原创
作者丨白芨 编辑丨月见
星巴克中国正在被本土咖啡逼入墙角。
一方面，中国市场已成为星巴克“忘不掉的伤”。发布于2月2日的星巴克最新财报显示，在2023财年第一季度（实际时间为2022年10-12月），星巴克公司实现净营收87.14亿美元，创下历史新高，同比增长8.24%，净利润8.55亿元，同比增长4.82%。但经营利润率从去年同期的15.1%下降至14.5%，原因是中国市场遭遇疫情等冲击。
另一方面，奶茶品牌普遍对咖啡产品进行了大规模降价，大众现磨咖啡市场正在显现出红海趋势。连主打10至20元价位的茶饮品牌CoCo都宣布跨界打劫，从2月1日起门店起售的现磨美式从12元降至3.9元，生椰拿铁从17元降至8.9元，这也意味着，星巴克所处的中高端即饮咖啡生态将面临更大的竞争压力。
尽管在财报中，星巴克将中国市场业绩不佳归因于疫情等因素影响，但更大的趋势是，近年来主导咖啡市场增长的趋势是饮品化、大众化，而迟钝的星巴克没有抓住转型机遇。
在这场价格战、产品战、品牌战的全面战争中，星巴克疲于应对本土品牌的冲击，很多战略动作开始走形。
不是疫情阻止了中国消费者喝星巴克，而是星巴克的红利时代结束了。
2023财年一季度，拖累星巴克国际业务的主要是中国市场。例如，星巴克全球同店销售额增长了5%，但在同一季度，星巴克中国的同店销售额、同店交易量、平均客单价分别减少了29%、28%和1%。星巴克临时首席执行官霍华德·舒尔茨在谈及财报时表示，本财年第一季度，中国市场的同店销售额下降了29%，“比我们预期的严重4倍”。
对此，星巴克给出的解释是疫情影响：“由于疫情因素，消费者减少流动，门店关闭，这些导致该部分收入和利润率下降。”而在财报会议中，星巴克临时首席执行官霍华德·舒尔茨表达了乐观情绪，他表示，中国市场开始摆脱疫情影响，消费市场有望恢复到疫情前水平。到2023财年下半年，星巴克中国业务将会恢复至正增长。
但这种说法存在疑问，如果将星巴克与瑞幸的业绩进行对比，可以看到疫情期间星巴克受冲击更大。
以2022年Q3业绩为例，星巴克中国大陆市场营收7.8亿美元，同比下滑19.5%；同店销售额同比下滑16.0%，其中交易量下降17%，客单价上涨1%。相比之下，同期瑞幸净收入达到38.946亿元人民币，同比增长65.7%，其中自营门店收入27.61亿元，同比增长53.9%，同店销售额增长了19.4%，自营门店利润率为29.2%，而2021年同期为25.2%。
这与两个品牌的单店模型有一定关系，星巴克主打100平米以上的“第三空间”大店，而瑞幸主打50平以下的现取店。在疫情时期，少有人群聚集的现取店更具优势。
但更显著的事实是，星巴克很难像1999年进军中国时一样，挖掘到一大批“懂星巴克”的消费者了。
星巴克是中国现磨咖啡市场的培育者，在很长一段时间里，星巴克在中国市场没有对手，这也导致星巴克的整个产品体系、营销体系都更倾向于做客单价、做消费频次，而非做获客和留存。星巴克的经典营销模式是用门店获客，用会员体系转化老客，用更高级的银星级、金星级会员提炼消费能力、品牌忠诚度更强的老客，稳稳抓住市场中最信任星巴克的消费者。
星巴克强大的品牌力既是优势，也是劣势。一位连锁咖啡品牌加盟商对「新熵」表示，当前的现磨咖啡市场基本只有三家，星巴克、瑞幸和其他：“只有星巴克和瑞幸门店能达到日销量500杯以上，其他品牌能做到200杯已经很不容易了。”但他同时表示：“星巴克模式特别挑消费者，依赖老客户的复购，基本上新客户只有两成。”
一位星巴克内部人士透露的数据印证了这一观察——星巴克的会员用户占总消费者量的50%到60%，但销售额占比能达到70%至80%。可以说，会员是星巴克营销体系的核心，星巴克的绝大多数营销动作，也都围绕着会员体系展开，如会员积分赠送礼品，以及采取“预充值”加“多张优惠券”模式的98元星享卡，都是为了提升消费频次，用多次消费养成会员固定的咖啡习惯。从2020年Q2到2022年Q1，星巴克的90天内活跃会员数从790万上升到了1800万，活跃会员营收占比从67%增长至75%。这些忠诚的、不在意产品具体价格的消费者是星巴克最扎实的护城河。
但这种策略正在源头失效。从2017年瑞幸开设第一家门店开始，现磨咖啡市场的增长逻辑逐步向大众化、饮品化转变，产品力和价格力成为品牌获客的核心，20元以下的中低端咖啡成为拉动市场增长的主力军，而星巴克对新市场区间的参与有限。疫情期间瑞幸与星巴克的业绩增速表明了这种差距——本土品牌正在蚕食星巴克的市场份额。
本土咖啡品牌切割星巴克蛋糕的一个重要手段是价格战。
就在眼下，瑞幸咖啡创始人陆正耀新创业的库迪咖啡正在发动激进的价格战，从2月6日到3月31日，库迪咖啡将开启“百城千店咖啡狂欢节”，旗下七十多款产品全部降价销售。
「新熵」在库迪咖啡小程序页面看到，其中包括9.9元的经典拿铁、经典美式，以及11.9元的生椰拿铁、厚乳拿铁、生酪拿铁等产品。从具体产品看，库迪咖啡基本复刻了瑞幸咖啡的核心产品线，但价格从20元档降至10至15元档。相比之下，库迪咖啡的大杯美式规格与星巴克大杯相当，但价格仅为10.9元，相比之下星巴克大杯美式为30元。
相比之下，瑞幸的客单价则在缓慢提升。在2022年，瑞幸的限定新品价格均在20元左右。窄门餐眼数据显示，截至2月3日，瑞幸的人均消费额为19.25元。
更大的竞争来自茶饮品牌。除了CoCo都可将咖啡价格全线下调至10元以下外，奈雪的茶也在抖音团购放出9.9元咖啡四选一兑换券，而此前，奈雪拿铁、卡布奇诺、生椰拿铁价格在19至22元之间。蜜雪冰城则仍维持美式5元，拿铁7元的价格体系。
相比之下，星巴克同样进行了大量放券打折动作。以抖音团购为例，星巴克上线了66元双杯（限六款原价41元的星冰乐、拿铁等）、经典拿铁147.9元5杯（限分5次购买）、27.9元中杯拿铁、2中杯咖啡+2甜品99元（限30元以下经典咖啡）、59元经典咖啡大杯2杯、24.9元中杯美式（原价27元）等。其中，销量最高的是19元早餐券，包含原价合计50元的蒸汽奶和烘焙品。
星巴克与其它品牌的价格战打法有几个主要区别：
1.星巴克没有下调主力产品的价格区间，团购产品以组合套餐为主，两款单品美式和拿铁的折扣力度都在9.3折，力度不痛不痒。与此形成鲜明对比的是，库迪、CoCo都可、奈雪都将咖啡产品价格从中端档打入10元以下的大众档。为数不多折扣力度较大的套餐是19元4折早餐券，设计目的是培育消费者在星巴克吃早餐的习惯，在客流低谷期寻找提升消费频次的突破口。
但截至目前，该团购已从星巴克抖音门店下架，门店仅剩午餐和晚餐券，折扣力度为7.7折，且套餐价格均在50至55元区间。从销量看，两款套餐的销量均在3000份以下，与此前的4折早餐券声量完全不能相比。
2.从产品看，星巴克出战的仍然是十几年前的主力产品，包括美式、拿铁、卡布奇诺、星冰乐等，饮品化咖啡在价格战中整体缺位。对消费者来说，这些星巴克经典咖啡在市场上有茫茫多口味近似、价格更低的替代品，没有转化新用户的决定性优势。
3.相比喜茶、奈雪在团购中主打单品的折扣打法，星巴克更强调高客单价和更高消费频次，其代表团购商品是满60元减8元优惠券和10杯240元星巴克大杯囤囤卡，而经典拿铁5杯券更是强调单次消费只能享受一杯折扣。背后逻辑是，星巴克仍然寄希望于消费者频繁消费后对目标产品产生黏性，自然成为星巴克会员用户。更高的消费门槛，可以帮助星巴克淘汰一批“不懂星巴克”的低消费能力人群，确保折扣优先向星巴克目标客群输送。
4.星巴克深知降价也难解决根本问题，85%营收来自会员，降不降价对会员的意义相对较小，而且星巴克也深知“越降价人设越崩”，目前最大的难题是人设近乎崩塌，抓不住95后、00后这群年轻人。
结果就是，星巴克打了一场矛盾的价格战，品牌更希望用门店数量和品牌力而非低价去获客，用会员折扣而非外部平台团购券折扣留存消费者。 在早餐券下架后，星巴克的价格战很快失去了转化新客的优势，其它团购券的销量也整体惨淡。
星巴克不是不想转化新客户。恰好相反，在近两年业绩不佳的背景下，星巴克已经被本土品牌“打急了”。
在去年9月14日的全球投资者交流会上，星巴克发布了2025中国战略愿景。新计划的核心指标是到2025年，星巴克中国实现9000家门店（新增3000家），95000名员工（新增35000人），净收入翻倍，营业利润增至当前水平四倍。具体措施包括多形态门店、全渠道服务、全场景布局、升级会员体验、加快产品研发等。
这是个大干快上的增长计划，其中核心是多开门店、扩大门店业务范畴，将客单价、复购率、利润率全面拉上去。星巴克的战略意图是，用更多的门店获取新客，根据2025规划，星巴克中国将以每9小时一家新店的速度覆盖300个城市；其次是扩充业务场景，这包括更多的新品、通过发展配送、瓶装即饮咖啡等新品，介入酒店、办公、居家、便利店超市、电商等场景，并向会员提供更多权益和服务。
但星巴克的增长仍然不够快。
在2023财年第一季度，星巴克中国共新增69家门店，新进入10座三线以下新城市，其中以五线城市为主，包括四川广安、陕西安康、湖南吉首等。窄门餐眼数据显示，截至2月9日，星巴克国内门店数达到6915家。
而「新熵」从接近瑞幸人士处了解到，今年1月30日，瑞幸就在全国80个城市开放了合作伙伴优先招募活动，同样以四五线城市为扩张核心。一位咖啡店老板对「新熵」表示，瑞幸在下沉市场的发展整体顺利，原因是品牌自带流量优势，一些主力产品对消费者吸引力更强，大量的限定新品对消费者有吸引力，但同时加盟门槛也更高。
在下沉市场，瑞幸门店数在绝对数和比例上也超过星巴克。窄门餐眼数据显示，截至2月9日，瑞幸全国门店数已经达到8339家，其中四线、五线城市占比分别为8.15%、2.1%。相比之下，星巴克中国门店四线、五线城市占比分别为2.94%和1.14%。
在走向县城的征途上，星巴克面临的阻力更大。不仅下沉市场价格敏感的消费者对中高端产品定价不适应，星巴克复杂的“咖啡文化”也让消费者的理解门槛更高。
以单品定制化加购为例，这是一个很能体现星巴克与其它品牌服务差距的领域。一杯瑞幸咖啡、蜜雪冰城咖啡的个性化定制选项主要是甜度、温度两项。而星巴克需要消费者选择杯型、温度、咖啡含量。萃取方式、奶泡、牛奶、糖浆、淋酱等诸多选项。其中不少选项都能起到拉升价格的作用。这种复杂的定制体系对中高端消费者有一定吸引力，但对下沉市场消费者来说过于繁琐。
在价格上，星巴克也没有制定讨好下沉市场的方针，星巴克的季节限定新品都瞄准了40元档，相比之下，瑞幸新品价格基本在20元左右，只有星巴克的一半。在四线城市，消费者能买到北京上海星巴克同款的限定新品，如白桃抹茶拿铁、福满栗蓉玛奇朵等，但价格同样是38元。与20元以下中低端咖啡品牌相比，星巴克产品没有性价比优势。
外卖等新场景开拓一边在消解星巴克的高端品牌调性，一边又要支撑星巴克的高客单价。限定新品在不断刷新星巴克单品价格上限的同时，又要发挥吸引年轻消费者与下沉市场消费者的作用，这本身是矛盾的。在产品逻辑、服务逻辑不变的条件下，星巴克贸然启动大规模下沉，很可能适得其反。
