“双11”再传捷报！中国高端绿茶品牌——竹叶青，在“双11”期间成交额同比增长20%。从1998年创立至今，竹叶青致力于打破中国茶行业“有品类，无品牌”的僵局，闯出一条现代化品牌发展之路。“双11”这样的大促活动是检验竹叶青运营整合力的机会，而在这背后，数字化则是助力品牌向前发展不可或缺的工具。
竹叶青的数字化转型之路，请听我慢慢道来。
始于IT，服务于品牌发展
像往年一样，今年的“双11”，竹叶青按照集团的统一策略，对部分系列产品进行了重点促销。“在实施数字化转型后，特别是随着中台建设、私域体系逐步完善，面对像‘双11’这样需要线上线下紧密结合的大型活动，我们在整体销售节奏的把控上更张弛有度，执行也更加有力高效。”竹叶青数字运营中心负责人王金福表示，“数字化为我们提供了非常重要的工具，让我们可以更加系统化地进行整体管控和执行，为业务的创新发展提供可靠支撑。”
早在2020年，竹叶青就全面开启了数字化转型的征程，这也是其重塑品牌力的一个崭新阶段。当时正好遭遇新冠肺炎疫情，像竹叶青这样之前主要依靠线下200多家门店进行营销的企业来说，线上线下渠道的整合统一是当务之急。新冠肺炎疫情的暴发反而成了推动竹叶青加速数字化转型一个驱动力。
俗话说，春江水暖鸭先知。消费品零售行业与用户贴得最近，所以也最先感受到消费模式转变带来的巨大压力，因此在数字化转型方面也快于其他行业一步。但是相对其他消费品行业来说，茶行业在转型方面目前还处于起步阶段，边摸索边前进，加速品牌化进程成了茶企数字化转型最大的动力。
竹叶青在启动数字化转型的最初，参考和借鉴了行业内一些领先的消费品牌的成功经验，在全渠道数字化，以及品牌数字化建设方面率先进行了有益探索。现在看来，竹叶青的转型取得了初步成效，业务的在线化、会员的精细化管理、全面的消费者运营都已在有条不紊地落地之中。
谈到转型的初衷，王金福介绍说，起点源自集团IT系统升级的需求。众所周知，在企业信息化的阶段，IT部门的主要工作就是不停地“打补丁”，系统重复建设的情况非常普遍，而且庞杂的数据难以统一。“我们希望通过数字化简化IT系统的升级，提升效率。”王金福着重强调了数字化营销的重要性和必要性，“如今，销售渠道、客户需求越来越多样化、碎片化。我们不仅要考虑总部与各区域门店的有效联系，更要考虑集团品牌与会员、大量消费者之间如何进行更高效地信息连接，提升订单流转的效率。这些正是我们想通过数字化最迫切要消除的痛点。”
品牌力的一个重要内涵就是服务个性化。竹叶青在这方面表现得尤为突出。竹叶青从创立之初就坚守其高端定位，旨在更好地服务高净值客户，因此非常强调用户体验，注重一对一的服务；再者，竹叶青现有的200多家线下门店以自营为主，因此特别强调线上线下的一致性；另外，竹叶青特别希望借助数字化实现整个系统层面数据的统一和标准化，能够为经营决策提供更精准可靠的支撑，同时也能更好地支撑多渠道、多样化的业务发展。
“我们数字化转型的主脉络就是，实现业务的在线化和数据的持续沉淀，更有力地支撑品牌建设。”王金福表示，“同时，我们需要更了解顾客的需求，以期提供更加精准的营销与服务，不断提升客户的体验，优化自身的运营效率。”
以消费者和品牌为中心
在明确了转型的需求与目标之后，竹叶青开始了积极而稳妥的转型实践。目前已经完成了数字化转型所需的基础设施建设部分，并且实现了部分业务的在线工具化改造升级。尤其是在数字化营销方面，竹叶青展开了广泛而深入的探索。
“长期以来，竹叶青都是以品牌为先，在企业经营、品牌建设上的思考与投入都远超同行。”王金福介绍说，“我们尤其重视线上线下渠道的一体化，就是要在客户的心里种下一颗品牌的种子，留下一个始终如一的高端茶品牌的印记和认知。”
为了打造高端茶品牌形象，竹叶青将会员当作其核心资产，通过数字化的手段将顾客体验、顾客服务做得更加扎实。举例来说，为有效盘活百万会员流量，通过私域运营与客户实现有效沟通并反哺业务，竹叶青以“门店导购”为切入，通过竹叶青导购小程序，绑定新客户、激活老客户，并以此作为私域流量的生发点。会员经营权绑定后，导购引导客户添加企微的积极性大大提高。通过此举，竹叶青将平台的公域流量与门店的散客流量逐步导入品牌的私域流量池，为后续私域的精细化运营奠定了基础。
目前，竹叶青门店近30%的业务产生于私域。另外，竹叶青还沉淀了数千万的数据标签，实现了数据源的融合统一，为未来业务的持续运营与精准决策提供了有力的支撑。
因为竹叶青的销售体系是以直营门店为主，同时还有电商渠道，以及部分加盟渠道。以直营门店为核心，就必须在门店管理上不断创新突破。以人为本，这是竹叶青在渠道管理方面秉承的一条基本原则。由于渠道体系涉及多个区域、多个门店，竹叶青在连锁门店的管理上采取了三权分立的形式，在经营权与开发权、履约之间实现了利益的均衡分配，并以此为基石，推动门店的离线交易以及跨区域的服务提升。
“降本增效是数字化的核心。我们结合门店类型多、会员相对集中的个性化需求，根据不同的业务场景，采用适合的数字化工具，实现精准赋能。”王金福如是说。
以消费者和品牌为中心，思考数字化转型和业务创新发展，这是竹叶青重塑品牌力的根基。展望未来的数字化转型与长远目标，王金福表示，竹叶青将努力实现以下三大转变：在经营思路上，从以产品、销售经营为核心，逐步转变为以消费者运营为核心；在组织形态，通过系统的数字化探索，让企业从管理型组织转变为赋能型组织，借助数字化工具，实现订单的高效流转和对各门店的赋能；在经营方式上，从以单店为主的店内经营，转变为全渠道、多触点创新的经营方式，更好地实现线上线下的集成、到店与离店交易的结合等，寻找更多的可能性。
中台对头部企业来说是有价值的
为了更好地支持营销数字化，更重要地是保证企业未来的可持续经营与发展，中台的建设对于竹叶青来说是十分必要且重要的一环。
“我负责电商业务板块很多年，对于阿里巴巴‘大中台、小前台’的中台战略有比较深入的了解。”王金福表示，“我们之所以建设中台，从IT的视角看，中台可以有效避免系统的重复建设，这也是我们实行数字化转型的初衷，中台这种积木式的构建模式，可以满足系统灵活升级的需要；从业务的角度来讲，渠道的多样化带来了海量信息，而信息的碎片化、客户及其需求的碎片化对业务的发展提出了挑战，如何实现统一化、标准化、精准化，就需要一个像中台这样的核心支撑点，构建起以消费者为中心的经营体系。中台是一套可行的逻辑，能够满足我们当前及未来长远的业务发展需要。”
竹叶青的目标之一，是通过中台打造一个品牌经营的核心阵地，对于品牌建设来说最核心的交易、会员、传播等，能可以在中台这个“阵地”上集结。中台是竹叶青未来发展的非常重要的基石：第一，基于中台可以建设有效的支撑渠道，实现更高效的管理运营，并且开拓新的渠道与业务；第二，通过中台可以对会员进行更完整、清晰的洞察，实现更精细化的闭环运营，延长客户的生命周期；第三，通过中台沉淀数据，可以更好地挖掘数据价值，实现精准营销，同时为公司的重大决策提供参考和支撑。
当前，竹叶青正是按照上述思路，边建设边探索，随着业务的发展不断调整优化相关的模块及战略。基于中台，竹叶青已经基本实现了业务在线化，建立了私域的交易阵地，实现了会员的整体管理，并且初步建立了数据分析及其相关的框架。
王金福表示，对于一些行业头部企业来说，中台是非常有价值的，特别是对于企业综合发展业务，实现经营的一体化，拥有面向未来的灵活性大有裨益。
谈到对于中台技术供应商的选择，王金福解释说：“供应商选择有几种路径，一类是基于财务管控的视角，一类是从单纯的IT角度考虑，还有一类就是基于业务的视角。而我本人是做业务出身的，所以从业务和数据视角出发的云徙中台对我们来说是最适合的。云徙专注于中台领域，技术相对领先，而且可以提供集成的端到端解决方案。更重要的是，我们双方有着共同的目标，即将竹叶青打造成数字化转型的行业标杆。这样的共识与信心是双方合作的前提。”
实际上，选择供应商也是在选择一个长久合作的战略合作伙伴，要考虑到如何匹配企业自身更长远的发展。因此，竹叶青会更多关注供应商是否对竹叶青所在的消费品行业的数字化转型有足够深入的了解和实践经验，是否专注于发展中台技术，并且有长远的战略发展目标。
因为竹叶青没有专业的IT人员，所以非常依赖供应商的专业技术支撑。在合作过程中让王金福印象最深的是，竹叶青与云徙的两个团队在业务上有比较广泛且频繁的共创，从系统顶层的设计到具体方案的调研开发，覆盖了数十个业务场景，真正实现了业务与技术的优势互补，碰撞出许多火花，对于推动双方业务的发展都起到了积极作用。
三分工具、七分运营
经过近10个月的运营，竹叶青与云徙对一期项目的合作都很满意。接下来，竹叶青要在现有功能上继续进行迭代和优化，围绕顾客的体验及品牌输出，进行二期项目的建设，而“人-货-场”数字链条的建设也已经在计划之中。
总结几年来数字化转型的实践探索，王金福归纳出以下几条体会和经验：首先，数字化转型是“一把手”工程，必须有领导层强有力的支持，才可能将数字化转型进行到底；其次，数字化转型要更多地从业务视角出发，以业务为起点才可能带来更高的价值，具体到零售行业，就是要以消费者为中心，这是数字化的中心线；再次，以消费者为中心的同时，还要结合企业的个性化需求，搭建具体的业务场景，满足个性化经营的需要；最后，数字化转型切忌追求“完美主义”，而且不要认为数字化是万能的，俗话说，“三分工具、七分运营”，关于业务的思考要多于工具的建设。
畅想未来，数字化的竹叶青将实现完整的业务数据化，不仅仅是在营销端实现数字化，而且要在供应链端、智能工厂、业财一体化、人资管理等方面都实现数据化，并最终走向智能化运营。
以数字化赋能实体经济发展，以科技创新助力业务发展和品牌铸造，追求更多的可能性，这就是以数字化助力品牌向前发展、铸就品牌“护城河”的竹叶青。
