文：李成东
来源：新品牌研究所
7月24日，海豚社“中国好产品·2022新茅新消费新国货”大会在杭州成功举办，会议上，Babycare首席品牌官Iris给大家带来了“「异类」品牌的长期主义”的主题演讲。
以下为部分演讲内容：
从数据维度上来看，Babycare确实有着很多让我们自己挺骄傲的表现。在过去的这段时间，Babycare连续4年都是天猫母婴行业店铺销量TOP1，而且保持着比较快速的增长。迄今为止我们在全球积累了超过4500万的用户，还是一个挺可观的体量。
近期很多人，包括资本、同行会问：你们焦虑吗？其实我们整体的心态还好，没有那么担心。核心的原因是什么呢？我们自己看整个母婴行业，曾经这个行业不太会受到很多关注，今天的大会也只有我们一个品牌是代表母婴的，我们做的很多品类原本在天猫是没有的，但是这个市场本身是体量巨大，而且有很特殊的群体，有很多新的代际差异和新需求。我们品牌从当年开始迅速成长起来的核心契机，就是抓住了这样一个需求。
今天的母婴群体非常年轻，超过70%都是本科以上的学历，是一群高知高产品体感的用户。我们这个品牌也是比较幸运，抓住了这群人的需求，为他们去做了一批符合他们需求的产品。
从生意体量上来说，经常会有人说：“原来你们这么大了，我们好像都不太知道。”另外一个可能经常会说的点就是“你们怎么做这么多的品类？”，在天猫我们覆盖了将近600个三级类目。还有就是别人会说“好像你们没有TVC”。今天我会和大家具体分享一下为什么。
先说为什么要做全品类。我自己也是妈妈，我相信在座有人经历过怀孕到生宝宝的阶段，就会知道要买的东西是多么地繁杂。在我生孩子那个年代，会有人拉我进妈妈群推荐各种产品，然后你要列长长的名单：德国的背带，日本的奶粉，美国的纸尿裤，等等——这是当时每个妈妈必须经历的功课。
但是这个事情本身是很反人类的，为什么母婴的购物要这么难？所以我们Babycare是希望能够做一个一站式全品类的平台。今天看来，我们取得了一定的成果，无论是快消还是耐用品类，宝宝的吃喝拉撒睡，我们希望能够给妈妈提供这样一站式的生活方式解决方案。
我们自己反思为什么我们做的事情和别人很不一样。我曾经在百年的消费品大公司工作过，我们当时的做法是围绕着供应链去做。比如我们卖洗发水，可能占到50%以上的市场份额，工厂是自己的，我们有太多的原材料，但是通过一些配比的差异、包装的差异等等做了七八个品牌，然后针对不同的人群打不同的渠道。
但是现在的消费者不是这样的，新一代消费者真正适用的生意模式不再是“物以类聚”，而是“人以群分”，围绕一类人群为他们提供产品和运营，这才是我们所看好的生意模式。
讲到我们产品，我们有一个理念，叫做“存在即不合理”，就是不要认为很多事情常规是什么样的就应该是什么样的，因为如果你按照这样去做，基本上不可能做出很显著的差别。进入一个行业之前，无论类目多大多小，我们都希望找到一个真的是奔着“十倍好”的解决方案去做的。
今天的主题是“中国好产品”，所以我就和大家多讲讲和我们产品相关的故事。
我们做第一款婴儿背带的时候，供给方和需求方有一个明显的错位。当时中国的背带百来元，从外观和用户的体验来说是做得比较粗糙的，而国外的背带又不太符合大部分中国人的身材。
第一款Babycare的背带就是针对中国人的身材特色去和医生一起去研发，用了一些背包的技术以及医疗上的研究，而且做成了一个好看的颜色。这个背带第一年刚上市就变成了行业的第一，很快也帮我们带来了一些非常高质量的用户，从那个时候开始，我们在未来每一年都在升级我们的背带，就是希望把它做得更好一点。
我们的转型是在做另外一款产品——婴儿床。家具这个行业其实非常地传统，而且是一个供应链导向、成本优先的行业。但是我们当时开始做这个行业的时候，就在想其实婴儿床是大部分家庭购买母婴产品的第一个入口。
很多人会提前半年买一张婴儿床，怕油漆味道和甲醛会影响到婴儿。所以我们当时想了一个比较“天真”的点子，就是想做一张没有油漆的床，这个想法其实增加了非常多的成本。
第一，你的木材必须没有瑕疵，第二，在打磨工艺上必须要花比别人多很多倍的时间和人力，才能没有毛刺，第三，没有油漆的保护，运输的过程要非常小心。直到今天为止，这款产品我们没有赚到很多钱，但是我们赢得了很多有共同信念的用户，他们产生了大量的复购，很多人可能一年买十几次。我相信这背后是品牌理念和这个产品为我们提供了一个很好的品牌背书。
刚刚也讲到，我们在一开始不敢进入特别卷的赛道，所以像纸尿裤这种是一个相对非常成熟、都是百年企业在做的一个行业，我们一开始当然也是不敢想的，直到我们真正找到了足够好的产品。我们一直在想一个事情：如果一个企业要跨越周期，你必须要找到足够有差异化的产品。很庆幸我们找到了这个点，所以我们仅仅用了四年的时间，就在今年618超过了许多大牌公司。今天我就和大家分享这款纸尿裤背后的故事。
我是2017年生的宝宝，在2016年开始研究纸尿裤的时候，妈妈们都会讨论说是选择日系的纸尿裤还是欧美的纸尿裤。为什么会有这样的讨论？因为难两全。欧美的纸尿裤吸水非常强，但是它们往往不够柔软，日系会把面层做到很柔软，但容易起坨断层，穿起来非常地不舒服。这是我们当时发现的现象。
因此，我们跳出这个圈子的做法，就是去拆开看所有产品的细分项，到底哪些东西还可以更好一点，先看怎么才能做出一款足够好的产品，先不要太担忧成本的问题。所以我们就尽量去找全世界最好的技术，比如说日本的面层柔软的技术，欧美的吸水性好的技术……当我们把它们融合起来之后，再在中国找优秀的供应商，打造出一个“十倍好”的产品。
这款纸尿裤做完了之后，我们在想还有什么地方是我们做得还不够好的。我们发现新生儿这个阶段很短，可能是60-90天，这个阶段的宝宝其实还没有完全准备好来到这个世界，但是他提前被带到这个世界来。因此，他们身体上的很多器官功能还不完善，比如说皮肤保护自己的能力是非常脆弱的。
但是世界上的纸尿裤都没有给新生儿做差异化的设计，所以我们过去花了一段时间做了一款新生儿专研纸尿裤，很快就要上市。我们希望我们能给到刚出生的宝宝更好的产品，我们也觉得这个产品才是最好的品牌广告。这是我们一直以来的产品内核，我们希望基于对用户的爱，去“为爱 重新设计”。
说起品牌的建设，其实我们品牌不会做太多广告上的沟通，我们更希望的是打造一个和用户双方奔赴的关系。说句实话，今天对于相对比较高知的人群，单向的广告是没有太多用处的，比如说电梯广告今天可能适用于很多品牌，但是对于一个母婴品牌来说，我们不是要单向轰炸他，而是形成双向奔赴的关系。
举个例子，我们在做品牌的时候，更看重的是需求，而不是赛道。因为赛道这个事情是基于行业现状。比如说湿纸巾，我们当时开始做这个行业的时候，它曾经是被放弃掉的赛道，但是当我们做起来的时候，这个赛道被拓展了近10倍，为什么？
第一点，是因为需求在，只是没有人做好。第二点，我们永远相信产品比流量作用大，产品在，流量自然会来。第三点，口碑会比品牌更重要。不是说建立品牌不重要，而是很多时候品牌人自己内心觉得“我品牌是怎么样的”，这个其实没有“用户怎么说你”重要。
第四点，在我选择营销预算配比的时候，我永远优先服务，而不是营销。因为疫情的原因，可能货发不出去，导致用户中出现了投诉或者不开心，在这样的情况下，我们宁可把广告费砍掉，也要不计成本地把货发出去，给到顾客更专业的服务。
用户对你的感知会比你想象得更强烈，他们会对于你做的一些用心的事情是有感应的。这是我们收到的用户私信，有的人会在生完娃娃以后给Babycare报喜，这不是传统时代那种品牌和消费者的关系，但我们相信这是一个“自己人”的东西。甚至有一次我们出现了一些小状况，给用户道歉，用户对我们说：“知错能改，都是自己人。”
“商业的底色是人文”。
商业看起来可能是关于数字的、关于金钱的流转，但当你在做的是一个品牌，你在改变的可能微小，但是是每个人日常生活的时候，你需要有很多人文的东西。本质上商业的底色是人文。我们品牌非常赞成这一点，也在这一点的坚持中收获了一些正向的反馈。
