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文：lichengdong1984
来源：东哥解读电商
SHEIN的柔性供应链不是一天建成的，早期的SHEIN跟大多数服装品牌没有太大差别，都是在大型档口拿货，随着规模越来越大，才通过反向定制打造了柔性供应链，做出了差异化。而SHEIN的这一策略，倒推了柔性供应链的产业升级与迭代，使得跨境服装供应链成长为如今的“庞然大物”。
X公司是国内头部跨境服装供应链服务，也是SHEIN最大的供应商。伴随着SHEIN的发展，X公司也从当初的1家工厂，成长到如今20多家自营工厂和300多家二级工厂，承担着“连锁工厂管理者”的角色，他们正在做一件从未有人成功过的伟大事业：将人类社会中最非标的产业（快时尚服装制造工厂）标准化、连锁化和规模化。目前，除SHEIN以外，它还与全球多家知名快时尚服装品牌有着合作关系。
近日，新品牌研究所联系到了X公司的内部人员。本文将带大家“走进”跨境服装工厂，掀开这个庞大产业链的面纱。
某服装厂车间
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柔性供应链，到底是如何提升效率的？
当提到SHEIN供应链的时候，很多人总是会讲到它的“小单快返”特征，但却几乎没人真正了解，SHEIN的柔性供应链到底是如何打造出来的。
作为柔性供应链公司，X公司上游连接着多种辅料供货商，下游连接着多个合作品牌，承担着重要的桥梁枢纽作用，因此，它的后台系统效率就显得尤为关键。
X公司的后台有多套应用系统，分别对应着不同的角色，比如说面料商系统、辅料商系统、工厂系统、二级工厂系统、品牌系统等等。每一种系统的使用者，都需要做相应的培训工作。
以工厂为例，从接单开始，工厂就能实时看到详细的需求信息，比如SKU数量、每个sku的生产件数、每个SKU需要的面料、各个尺寸的生产比例等等。
同时，这套系统高度数字化，工厂会将每一个生产环节实时更新同步，比如面料是否已经到了工厂、每个款式的裁床进度、裁剪面料进度等等，以便双方都能直观的看到生产进度和订单完成情况。
正常来讲，如果某些sku卖的更好，工厂很可能连第一批生产都还没完成，就会收到返单的通知。根据面料的剩余情况，系统会提示工厂要追加的订单量和需要补充面料的数值。整个生产流程不会停下来，而这些都是系统在衔接。
另外，所有消息同步以后，工厂的产能利用率也能直观测算出来，如果后续需要追加订单，X公司也能够快速筛选出合适的工厂，排除那些产能利用率已达100%的工厂。换句话讲，这个系统，能够将各个工厂当前的产能和前端未来订单之间，做一个更加精准的匹配。
由多个应用系统组合而成的生产管理系统，极大的降低了供应链端的沟通成本。而最直观的效率提升，体现在生产周期上。
以传统品牌、ZARA和SHEIN对比为例：一般来讲，传统品牌的生产周期为2-3个月；线下快时尚巨头ZARA，首单从设计，生产到线下陈列整个生产周期大概一个月左右，极端情况可以压缩到半个月；而依托跨境服装供应链的优势，SHEIN的首单生产周期仅为半个月，加急情况下会压缩到一周，平均效率是ZARA的两倍。
柔性供应链的核心竞争力：快速响应的生态
此前，多家媒体曾报道过，SHEIN背后相对较大的几百家供应商都坐落在广州番禹，而本次采访的核心供应商的工厂也确实位于番禺；此前，SHEIN总部也从南京搬到了番禺。这不是偶然，而是因为柔性快返产业链生态就在广州，吸引着相关工厂和企业的到来。所以像SHEIN、PatPat、Cider等快返模式的品牌，或搬到广州、或在广州建立了办事处。
其实，很多国际品牌如Nike、优衣库等，都在东南亚的越南、泰国等地有自己的供应链。但是国内跨境服装供应链搬到东南亚的可能性很小，这是由柔性供应链的核心竞争力决定的：上游研发和供给极大丰富的、快速响应的供应链生态。
换句话讲，这不是几十家工厂的迁移，而是一个生态的迁移。尽管海外一些地区的人工成本较低，但人工成本在一件衣服的生产中占比并不是最大的，面辅料才是。而中国是最成熟的面料研发和生产国，什么样的面料都能找到，且最大的面料市场就在广州。
而所谓的“快时尚供应链生态”，有两个重要特征：第一，sku非常多，这意味着面辅料供应商也非常多，因此面辅料的供货资源非常重要；第二，这些面辅料供应商每天需要迅速响应，比如X公司在系统里面给他发单之后，他当天就要把对应的面辅料送到X公司指定的工厂。
“像我们现在，每天会跟3000多家面辅料供应商产生采购交易。我们如果外迁，就意味着所有的面辅料供应商要一起迁移，这是不太可能实现的。另外，如果整体迁移过去，这些供应商到了海外也很难有目前的快速响应配合的能力。”
柔性供应链强调的是“快”，这点不仅体现在面辅料供应商上，也体现在品牌合作伙伴身上。SHEIN的总部从南京迁到了广州番禺，很重要的一点就是因为主要的供应商工厂都在番禺，供需双方距离非常近，当面沟通的效率极高；像快时尚巨头ZARA，背后接近一半的产能也是分布在西班牙总部周围的。如果工厂迁到东南亚，显然会极大的拉低沟通效率，增加时间成本。
因此，综合考虑产能、品质、时间成本、沟通成本，对于柔性供应链的中国跨境服装品牌来说，供应链放在国内是最好的选择。如果是传统大货形式，比如上文提到的优衣库、Nike等，他们的生产以季度为周期，样式会提前一个季度设计好给到工厂，时间比较宽裕，这样的工厂是可以迁移到东南亚的。
柔性供应链的未来：降低管理成本
X公司未来的目标是将柔性工厂标准化，做成“连锁业态”。这是一件很难的事，因为服装行业高度非标：一方面，人工很难用机器替代，因为很多工序难以通过自动化设备降低人工需求。比如缝制这个重要环节，最终效果如何基本取决于工人的技能和经验，哪怕是同一件衣服、同一个尺码，不同工人生产的尺寸都有差异；另外如果缝制元素过多，也没办法靠机器，还是要靠人工。
服装工厂生产特写
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另一方面，时尚是不断变化的，这意味着需要的面辅料、款式、规格每天都在不断变化，这同样很难用机器来替代。
“现在很多行业都有连锁业态，零售、餐饮、酒店，但是没有连锁的服装工厂，因为服装制造本身是一个非常非标的事。在更好的服务客户之外，我们的主要工作就是把柔性工厂的经营标准化、连锁化。现在我们有20家工厂，每个成熟的标准工厂年收入1个亿左右，到明后年我们会有100家工厂，未来希望做到1000家连锁工厂，这件事是有门槛的。”
其实很多其他行业的连锁业态的早期都会经历类似的过程。在建立标准化、连锁化业态的过程中，企业需要建立起一系列能力。就像当年的海底捞，在早期门店不多的时候，也是通过把基本功做扎实，才能继续走下去，后面才能逐渐将管理标准化、系统化。
那么连锁业态的核心是什么？是控制成本：一是物力成本，二是管理成本。
物理成本基本是确定的。事实上，柔性供应链产业发展到今天，服装制造的物理成本已经是高度可控的了。所谓的物理成本，是指生产一件衣服的核心成本，来自两方面，一是面辅料，二是人工。
无论是大单量还是小单量，面料辅料的成本已经基本趋同。因为对面料商来讲，不管是大单还是小单，面料都是批量生产出来的，所以生产成本是一样的。
至于人工成本，在整体生产成本中占比并不高，X公司曾经测算过，对比大规模生产，小批量生产增加的人工成本能控制在2%-3%，最后反映在出厂价格上，则能压缩到1%-2%。
对于想做连锁工厂的X公司来讲，未来真正要发力的方向在于降低非生产性成本，即管理成本。
“举例来讲，申洲国际每年要生产5亿件衣服，由于订单深度足够，这5亿件衣服只需要2万张订单就能完成。但我们要做5亿件衣服，则是对应着500万张订单，需要配很多非生产人员，比如采购人员、议价人员、跟单人员等等，这都是管理成本，同样是5亿件衣服，‘一年处理500万张订单需要配备的业务、职能和管理人员’跟‘一年处理2万张订单需要配备的业务、职能和管理人员’，绝不是250倍的关系，其管理的复杂度更是有指数级的不同。我们希望，未来能把‘一年处理500万单的费用‘控制在一年处理2万单’的水平，因为管理大部分都可以用系统来替代。”
如果能实现，这将颠覆跨境服装产业链。
写在结尾：SHEIN的估值到底是不是泡沫？
海豚社《2021新茅中国新消费品牌TOP100排行榜》中，SHEIN以1000亿销售规模位居第二，仅次于小米。在消费增速放缓的去年，SHEIN依旧实现了高达89%的增长。
此前，据“彭博社”报道，SHEIN正在秘密筹集最新一轮至少10亿美元的融资，该轮融资后，SHEIN的估值或将高达1000亿美元。
1000亿美元的估值，对快时尚公司来讲可以称得上一句“凤毛麟角”。放眼全球的初创公司榜单，这个估值仅次于1400亿美元的字节跳动和1003亿美元的SpaceX，也就是说，SHEIN即将成为全球初创公司中的第三大独角兽。
目前全球独角兽榜单的前五名
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这个估值直接证明了资本市场对它的预期极高，但同时，也有一部分人觉得这个估值过于“泡沫”。
新品牌研究所认为，横向对比来看，对比H&M和ZARA等品牌，SHEIN的价值应该远不止1000亿美元；而站在供应链角度纵向来讲，它不仅重塑了跨境服装产业链，还把品牌“留”在了中国。从任何角度来讲，SHEIN极其背后的供应链作出的贡献都是巨大的。
X公司也表达了对SHEIN的持续看好：
“我觉得1000亿美金对SHEIN来讲只是个地板’价，它绝对不止这个价格，逻辑也很简单，像优衣库、ZARA、H&M这些品牌母公司都是千亿美金市值。世界上有很多超过千亿估值的服装品牌，SHEIN现在规模和ZARA差不多，但是增速比他们快很多，而且SHEIN还有非常大的持续增长空间。”
柔性供应链的核心价值是在快速变化的市场中能够“更快满足消费者”，而当下，没有品牌能比SHEIN做得更好。
