采写／财经故事荟
“互联网的下半场属于产业互联网。”三四年前，估计没多少人会把这句话当真。
如今，不止腾讯、阿里，“做重、做实”已经成为中外互联网巨头的共识。百度已经下场开始造车，亚马逊靠电商起家但赚钱要靠AWS和物流，阿里则是旗下阿里云和菜鸟担当To B 大旗。
可以说，做产业互联网已经不是锦上添花，而是企业持续发展的基本盘。
在密集厚实的产业互联网版图里，后连消费、前接生产的物流行业，是重中之重。
从GDP比重来看——2021年中国社会物流总费用16.7万亿元，与GDP的比率为14.6%，即便在控本增效的美国，其物流费用也高达1.49万亿美元，占到了GDP的7.7%；规模庞大、增速也很可观，国家邮政局数据显示，2021年，中国快递业务量达1000亿件，正式进入“千亿件时代”；而在十三五”期间，中国包裹快递量已超美日欧总和。
但行业内卷也是常态。过去一段时间，快递企业要么亏损高企要么股价腰斩，面对庞大的派送量快递员疲惫不堪，用户也时常因为体验不佳而吐槽——行业发展面临局限，唯有产业变革才能获得宽广的未来。
在美国，左右大局的变量是亚马逊，其全球消费业务CEO克拉克在去年12月声称，亚马逊很快就会超越UPS、FedEx，成为全球最大快递公司。
在中国，关键变量则是菜鸟，2020年，菜鸟首次位列全球四强物流公司，日均包裹量与Fedex和DHL、UPS比肩。
菜鸟和亚马逊背景相似，战略共性自然不少，往大了说，走得都是产业互联网的路子。但复盘菜鸟和亚马逊的发展战略，相比实现自身闭环的亚马逊，扎根产业的菜鸟用自身物流能力开拓行业增量、服务上下游的做法更显开放，也更具一定的行业领先性。
创业不久，亚马逊就备受物流之困，购物季屡屡出现大规模延迟，物流模式逐渐从依赖第三方物流改为亲自下场。
2017年，亚马逊订单中自营物流占比还仅仅只有15%。而到了2019年，这一比例就飙升至58%。
亚马逊的躬身入局，并非冒进之举，而是贝索斯的理性选择。
美国物流行业集中度极高，CR3的市场份额占比一度高达90%以上。高集中度催生了高定价、高毛利，一哥UPS的单件利润水平甚至达到10.21元，约是国内的十几倍以上。亚马逊的亲自下场，彻底改变了美国快递行业的格局——联邦快递和UPS的股价，短期内从最高点跌去了20%。
可见，美国快递物流行业当时的痛点在于竞争不充分，供方话语权太强，物流价格太高，而亚马逊入场丰富供应，则可以压制价格。
事实也是如此，2019年，亚马逊自建物流成本的每个包裹运费约6美元的费，而远低于UPS和联邦快递向亚马逊收取的单均价9美元，此举将为亚马逊每年节约数十亿美元的成本——而这一成本缩减，将会传导到终端，惠及亚马逊用户。
与亚马逊所处的市场环境不同，中国从来不缺快递公司，菜鸟所处的国内传统快递领域竞争已是相当充分。
今年1-2月，国内快递与包裹服务品牌集中度指数CR8为85.3，远不及美国和日本的CR3数据，市场占有率最高的中通份额也不过20%左右——中国快递行业竞争已经处于超限状态。
高度内卷之下，杀价成了常态，通达系头部企业净利率一度降至5%以下，单票净利中枢仅约0.1元；2021年，多数快递公司深陷亏损泥淖，排名前八的快递公司，累计市值甚至不及UPS一家。
菜鸟自己“下场”做物流，不是为了抢快递份额，而是用扎实的物流投入和技术，系统性地为物流产业注入技术、拓展增量，提升整体效率。
这个过程， 菜鸟既“长出”了自己的物流能力，同时也能更广泛服务其他市场主体。最新一季的财报显示，菜鸟物流当季20亿美金收入中，67%来自外部客户。
可见，亚马逊是下场“分”蛋糕，菜鸟则是提升蛋糕工艺，同时“做大”蛋糕。
做产业互联网，归根到底模式有这么几种：要么是像百度早期造车一样做“产业化助手”，以技术和资金优势“以虚助实”；要么像亚马逊，从电商到物流“虚实结合”亲自下场和传统实业玩家一起分蛋糕；还有一种，即像菜鸟一样扎根在产业之中，主攻增量、让自己和所处行业一同受益。
归根到底，产业互联网是注入了数字基因的新实体产业。做产业互联网，下场干重活是必然，那“重活”谁来做？和很多互联网公司不同，菜鸟除了技术活，也做重活、累活。
在消费者服务领域，菜鸟裹裹、菜鸟驿站等创新服务补充了寄收快递两大场景，但相比To C服务，菜鸟的主要投入和收入还是来自于To B端。
原因在于，物流行业存在诸多基础设施的短板和缺漏，这些项目通常投入重、回报长，于快递行业的传统玩家来说“不堪重负”。但这些重投入，菜鸟自诞生以来就没有停止过。
在“地面部队”中，菜鸟在全球建设了包括智慧物流枢纽、海外分拨中心、海外仓、保税仓、中心仓、产地仓等在内的大量物流基础设施。截止2021年底，菜鸟直接运营着超过300万㎡的跨境物流仓库，全球运营的地网设施面积超过1000万㎡。
覆盖海陆空的全球智能运输网络也在同步搭建。如今，菜鸟平均每月调配超过240架干线包机来运送全球包裹和货物等。
在国内，菜鸟则向下纵深，几年前就开始着手升级乡村物流业务。目前，菜鸟已经在全国建设1000个县级共同配送中心，建设菜鸟村镇级快递服务站达到10万个；在共同配送体系的基础之上，还在农业生产源头建设农产品产地仓，提供“产运销”一体化供应链服务等，可帮助县域物流时效提升30％，降本20％以上。
可以说，无论是遍布全球的仓配节点，还是下探乡村的物流服务，这些都是过去中国快递业没有覆盖的新增量。在这些增量市场，菜鸟用包括农产品原产地仓、C2M产地仓等物流投入以及数字供应链等技术优势，实现了物流供应链的业务创新，高效地服务了农业、制造业和商贸流通。
菜鸟不仅仅满足于连接供需，深耕产业的菜鸟还提供了新的产品和服务、创造了新模式，这才是一个更加完整的产业互联网闭环。
某种程度上而言，产业互联网是基于互联网技术和生态、对垂直行业产业链和内部价值链进行刷新和重塑的过程——这样的变革，类似于一场微型的“工业革命”。
复盘历史上的每次工业革命，大多都带来了生产力和生产关系的双向重构——先由科技创新转化为生产力，继而推动产业应用落地，尔后带来全新的行业格局和利益分配机制，上下游普遍获益。
历史不会重复，但却常常押韵，回看菜鸟的物流布局，其实也是如此。
在生产力进化层面，以菜鸟的数智化为例，菜鸟陆续上线的自动化、IoT、数字技术、全球化技术和无人车等等物流科技，都紧跟物流场景、解决痛点，实现“贴地飞行”。
比如，菜鸟驿站的“无感取件”技术，让取件效率提升到秒级；菜鸟无人车智能配送的应急反应速度达到人类7倍，峰值运力可达一天500单/台，从而解放不堪重负的快递员等；数字供应链管理帮助雀巢等多渠道运营品牌，实现一部手机实时决策供应链；“预售极速达”为品牌商家带去精准的库存下沉服务等。
菜鸟CEO万霖曾断言，“数智化是菜鸟区别于其他物流公司很本质的核心能力”。
而生产关系的再造，则关涉到利益格局的重塑——这也是封闭的亚马逊和开放的菜鸟两者本质的不同。
亚马逊和UPS等玩家本质上还是竞争关系为主，而菜鸟在利益分配上，则是和上下游一起做大增量，而后从增量里共同分配利益。
比如，菜鸟提供的定制化仓配一体服务，可以助攻商家实现C2M个性化、定制化生产服务。这一模式下，商家可以专注于研发设计，而存储、生产、销售、分拨、发货可以全部都交给菜鸟去完成。借助上述服务，东莞一家手机壳商家甚至做到了“3.5元包邮全国”，还能保有一定利润，这个过程菜鸟、商家、消费者均有受益。
再比如，2021年菜鸟联合速卖通推出的“5美元10日达”覆盖了20个国家，“2美元20日达”覆盖了50个国家，同等时效下物流成本下跌了七八成，实现了一杯咖啡钱让包裹送全球。
过去，跨境物流配送实效和低价，只能选择其一。要么是万国邮联网络，定价便宜3-5美元，但时效不稳定，有跨境商家诉苦，“女朋友都换了才收到内衣，直接打了差评”；要么走Fedex、UPS、DHL等在内的传统国际物流快递，价格高达50美元5-7日达。
而“5美元10日达”服务上线之后，时效大幅提升，成本大幅下降，有商家的营收因此上升三成。
除了跨境商家和终端用户，快递公司也有望因此受益。在美国快递巨头中，海外收入已经占据大头，比如，美国快递巨头DHL的海外收入占比已达七成，随着菜鸟全球化的探路，这条“出海”产业链上的主体都能随之受益。
对于走产业互联网发展之路的菜鸟而言，扎根产业谋增量可以让它的路走得更远；开放共赢、全链带动的方向也能让它的路变得更宽。
