每个行业都有皇冠上的明珠，比如，眼下零售业里的会员店。
刚刚过去的2021年，相比传统商超的“落寞”，会员店正热到“爆”。经历过O2O、前置仓、社区店等各种创新尝试的零售企业，2021年几乎一股脑涌向会员店赛道。
其实，会员店在中国并不是什么新事物。早在1996年，以山姆、麦德龙为代表的第一批外资会员制超市就开始进入中国了，山姆面向个人用户，麦德龙面向的是企业用户。期间，会员店在中国历经了“水土不服”，直到这两年，突然变成了香饽饽。
去年开始，老玩家们纷纷加速——山姆会员商店开了全球首个旗舰店，Costco第2家门店苏州店开业，而麦德龙全年落地了20家会员店。据说，2022年，麦德龙还将陆续改造80多家门店，或将成为会员店领域首个百店级别玩家。
麦德龙会员店河北燕郊店
新入场的玩家们也不甘示弱——盒马7个月开出6家X会员店，家乐福在上海改装开业了2家会员店，家家悦、Fudi、北京华联等也纷纷下场试水……
会员店的突然爆火不无道理：随着消费结构的升级，越来越多的中国消费者对购物的品质和服务有了更高的要求。
然而，在众多的零售业态中，会员店始终是一个小众赛道。众多玩家纷纷下场，最终能笑到最后的又能有几个？中国正在成长的数千万中产阶级家庭，到底需要什么样的会员店？
01
会员店站上风口，但并非人人能开
本质上，会员店是“受托者”，通过精选商品服务为会员节省时间和金钱，提供优质商品。看似模式简单易复制，实际是一门极难做的生意。
这背后，首先考验的是会员店从选址、品控到全球供应链等全方位的能力。这几方面的能力缺一不可，否则就会出现去年某品牌会员店开业不久，其供应商便遭遇“二选一”的尴尬局面。
从目前国内的会员店来细分，可大致分为两种，一类是以Costco、山姆、麦德龙为代表的全球型企业，另一类则是以盒马、家家悦、Fudi为代表的本土企业。
由于有着多年会员制经验和成熟的供应链体系，Costco、山姆、麦德龙等品牌的综合实力，在短时间内很难被其它玩家超越或复制。
全球型会员店有成熟供应链体系
仅就长期服务五星级连锁酒店和外企等商业客户的麦德龙，在供应链和品控方面，有强积累，商业客户的大规模采购体量，成为其大批量落地会员店的基础。
其次，会员店不仅是业态的创新，也是经营逻辑的迭代。
传统商超服务品牌商，赚取差价和货架通道费，销售额导向。但会员店为会员服务，看重会员续卡率和商品复购率，经营思路不一样，核心能力也不一样。
与大卖场动辄上万个SKU不同，会员店精选商品，追求极致性价比，3000-4000个SKU背后，是细致严谨的消费洞察，强大的商品开发团队和供应链支撑。
会员店需要构建独特的差异化商品，吸引目标会员，以会员费为盈利来源。商品力对会员店至关重要，差异化商品主要有两类：一类是自有品牌商品，一类是基于供应链优势的独家商品。赢得会员的好商品力，需要长期的积累和迭代。
在最近的一次行业演讲中，主导麦德龙向C端会员店转型的麦德龙中国副首席执行官陈志宇说，“麦德龙的逻辑不是商业地产的逻辑，更多是‘客户粘性与转化成本’的逻辑。”
传统商超转型开会员店，“更多的挑战并不在于能不能找到货，而在于你能不能有效把这些货物组织起来，能不能改变内部的管理和激励机制，更换你的经营思维。”
最后，考验的是数字化的技术能力。
深度数字化能力将会成为新入局会员店的底盘和加速超越的利器。
换句话说，会员店，将成为与电商、数字化深度融合的新一代会员店，数字化基建是标配，成为新入局玩家提高供应链建设和运营效率的“加速器”。
消费者能看到的是会员店里的自助收银机和App，但更大的迭代是整个企业运营的数字化，极大提高内部的决策效率和运营效率。互联网和数字化能力，会成为像盒马这样互联网新零售商超企业以及有多点Dmall赋能支持的麦德龙的优势和后劲。
02
国人需要什么样的会员店？
郊外独栋自建物业，高大货架、宽敞的购物通道、大规格包装……这是中国消费者过去对会员店的基本认知。
但需要思考的问题是，中国的消费市场潜力巨大，但变化也非常大。老龄化、Z世代崛起、家庭小型化以及疫情刺激的消费线上化提速，与欧美消费者的生活习惯、口味、居住条件及需求等要素都有极大差异。
1.5米高的薯片，4.5公斤重的巧克力等诸如此类超大包装的商品，到底是新奇趣味更多，还是真实需求更多？远离市区的门店还能吸引生活节奏紧张的一二线城市消费者么？
我们看到，越来越多的玩家开始探索一条具有中国本土特色的会员店道路。
第一个尝试的变化是，“进城”， 会员店努力靠近消费者。
传统的会员店基本是在城市边缘找地方自建物业，导致门店离消费者更远。而眼下一二线城市的新一代消费者，生活节奏快，习惯线上到家服务，看重时间成本。
这一时期开业的麦德龙北京草桥店、fudi北京窑洼湖公园店等，这些门店都位于城市三环到四环之间，周边社区成熟，交通配套完善。
会员店“进城”，是为了更好地满足消费需求，同时也考验会员店玩家们的“硬实力”。
陈志宇的思路是，会员制商超目前首选一二线城市，但这些地方适合的物业非常有限。此前麦德龙在全国城市已有百家门店，改造现有门店成为快速拓店的新可能。
官方资料显示，麦德龙2021年开出的20家会员店中，有16家是通过现有门店改造而来。按这个速度，2022年麦德龙很有可能在短期内开出更多会员店，迅速挤压其它同行的生存空间。
“进城”是零售业的大趋势，不止是会员制商超，近80多年历史的宜家家居也在近年开始到市中心开店和线上化，以靠近消费者。
第二个变化是，商品大包装的规格变小。
量大价优，会员制商超正是通过大规格包装传递高性价比。一瓶酸奶2.65kg，一包山楂条1kg，瑞士卷1.2kg都是会员店的典型商品。
但根据最新统计，平均每个中国家庭户人数为2.62人，一二线城市，这个数字更小。会员店大规格商品让一部分消费者望而却步，拎回家费劲、买回去也吃不了。
以麦德龙的鲜牛奶包装设计为例，传统会员店一般是一支2升装，麦德龙则是将2升的量分装成两支，每支容量1升——小小的改变，是更贴合本土消费者的习惯。
当然，不用大包装也能保持性价比，需要供应链的底气。
过去25年，麦德龙主要服务的是国际连锁五星级酒店、国际幼儿园、企事业单位等B端客户。“麦德龙B端有巨大的商业客户的采购量做底，因此，做C端市场不用巨大包装也能有好价格。”
第三，构建更强的体验，把消费者重新引到线下。
对消费者而言，体验和增值服务远比线上购物更有温度和意义。
领先的会员制商超不仅通过“商品”，还在探索线下空间的丰富体验，黏住会员家庭，把单纯卖货的逻辑转变为提高会员粘性的经营逻辑。
麦德龙燕郊会员店内的儿童乐园
在刚开业的麦德龙燕郊会员店，店内用大面积地方设置了不盈利的儿童乐园、会员专属的咖啡吧，让会员可以遛娃、购物、咖啡下午茶都不耽误。
一位业内人士说，现在的麦德龙门店，一个很明显的表现是，把商品陈列从“拣货效率为优先”变成“商品发现为优先”。门店本身，也从“商业服务+综合仓库的服务业态”的组合，向“商业服务＋家庭休闲购物”的组合转变。
用陈志宇的话说，这样的转变是因为，“只有对新一代中产家庭的需求提供统一化的服务，才能增加会员的粘性，最终提高会员续费率”。
他希望，“通过强化差异化的购物体验，给予会员更多高品质的商品和服务，让麦德龙成为一个会员随时来都能发现生活惊喜的地方。”
会员制商店在中国的鏖战，才刚开始。随着麦德龙等老牌玩家入局发力，会员店赛道更多的变化将会发生，而行业新次序也将从这些新老玩家中产生。
对消费者而言，“混战”未尝不是一件好事，想留住消费者，会员店们不能光靠烤鸡、瑞士卷和牛角包了，需要更多的真本事和持久的耐力。