黄光裕想用二十年前的管理模式，做今天的公司管理，真的能东山再起吗？
文｜周文斌
“如果放在一个传统企业身上，你会发现人家说的其实还是在理的。”
针对近期国美通报员工摸鱼的情况，有网友在知乎上留下这样的评论。在他看来，针对员工摸鱼，国美的处理模式具有强烈的传统企业气息——一种居高临下的员工管理方式。
基本上所有企业都会有员工摸鱼的情况，现代企业以结果为导向，不影响工作成果的情况下，企业对员工的摸鱼行为是睁一眼闭一只眼的。这在许多人看来，几乎已经成了现代职场中，员工和企业之间一种心照不宣的默契。
但国美的一纸通告，则将这种默契打破了。
管中窥豹，许多人以此为依据，认为离开国美十多年之后，如今的黄光裕可能已经不太能适应高速变化之后的职场生态，而既然管理思维上已经落后于时代，那么在企业战略上，便显得更加艰难。
也有人认为，如果一个企业开始抓纪律，那么说明这个企业可能已经开始走下坡路了。面对员工工作不饱和的情况，国美没有先注重扩大本身的市场，而是先从内部管理寻找缺陷，这其中是否存在本末倒置？
抛开通报摸鱼事件中的情绪不谈，我们从中到底能看到一个怎样的国美？回归之后，黄光裕究竟给国美带来了怎样的改变，他真的落后于时代了吗？如今距离黄光裕提出“18个月让这国美回归应有地位”的口号，时间已经过去了三分之一，国美还有机会重回巨头的行列吗？
要一支能打仗的队伍
从国美内部公开“摸鱼员工名单”，其实不难看出国美在内部管理上透露出的一种急切。
这种急切，很大程度上来自于国美急需要一批真的能够打仗的人。
2月18日，国美春节之后第一天开工，也就是黄光裕回归之后的第一个新年伊始。黄光裕在高管会上提出了：“希望通过我们的奋斗，我们的努力，力争用未来18个月的时间，使企业恢复原有的市场地位”的目标。
要恢复原有的市场地位，自然需要一支能打仗的队伍。但自黄光裕离开之后，这十多年来的国美其实一直保持着十分谨慎、保守的发展状态。
诚然，保守的市场策略让国美最大限度的保留了元气，并最终等到了创始人的回归。但从另一个角度而言，十多年的固守似乎也让这个曾经的王者在浪潮跌宕的市场变迁中磨灭了应有的锐气。
就像一位国美员工在社交平台上毫不客气的吐槽所言：“公司管理体系腐朽僵化，职责分工不明确，中年人占到一半，里面有太多的人是在养老。”
而正如我们很难想象，一个十多年没有打过仗的队伍要如何承担起黄光裕“18个月回归原有市场地位”的豪言一样，黄光裕自然也不可能带着这样一支队伍去攻城拔寨，所以几乎是从黄光裕回归开始，国美就一直在想方设法的要唤醒这支队伍的狼性。
其中像今年618期间，国美就曾在鹏润大厦19楼的办公区中挂出“宁愿累死自己，也要饿死同行！”的横幅。而在口号所代表的文化宣传背后，黄光裕对这支队伍真正的整顿，则是从组织结构的调整开始的。
2020年9月7日，也就是黄光裕刚刚回归不到3个月的时候，国美就展开了一次大规模的组织结构调整。
在这次调整中，国美通过对旗下国美电器、国美家公司、国美在线、国美优食、国美投资、物流平台公司等核心业务板块主要领导的岗位调整，重新梳理了各业务板块之间的关系。
当然，这一次调整也并不是终点，因为就在10月底，国美又一次发布了新的人事任命。只是这一次，国美考虑更多的是数字化和线上业务的内容。
这第二次组织调整非常重要的变化，是丁薇被任命为真快乐平台执行副总裁，全面负责真快乐日常经营管理工作。
作为前阿里巴巴中小企业国际贸易行业运营总监，丁薇是在今年7月份正式加入国美的，入职岗位是COO。
这也从侧面反映出，这个时候的国美确实需要打过仗，并且能在一线打仗的人。
（丁薇）
除了内部组织结构的调整，黄光裕对团队的整肃还体现在反腐的持续推进上。几乎是在第一次组织调整的同期，由黄光裕妹妹黄燕虹主导的稽查部门就展开了密集的内部反腐行动。
多年来，缺乏战斗的队伍必然也会堆积许多灰暗的角落。例如科技媒体品玩就曾在报道中提到，一些从业者会安排大宗银行等机构，按照流水千分之五到七的成本去刷单，来帮助区域完成相应的业绩考核指标。
也有国美员工介绍，西南省份分公司某经理还曾私自参股国美在低线市场的加盟门店，然后以经理的身份通过门店以“样机采购”的名义联系厂家低价进货，疑似用此手段来变相吃厂商的回扣款。
当一个组织内部开始腐朽的时候，战斗力自然就无从谈起。所以从黄光裕回归之后国美的一系列动作来看，从组织结构调整，到内部反腐；再到618的标语和这次摸鱼清单，其实都在表明，国美必须通过内部的自我整顿，来重新唤醒早已尘封进记忆里的斗志，然后再依此建立起一支真正能打仗的队伍。
置之死地而后生？
一系列组织调整都说明，黄光裕依然有重整旗鼓，收拾旧山河的气魄。但很多时候上天对于努力的人，并不会更偏爱一些。
一个最明显的例子是，曾经与国美并列于同一时代，并一度作为国美最大对手的苏宁，这些年在管理层励精图治，大刀阔斧的改革下，终于在今年7月份，随着一份混改方案的落地，宣布了张近东时代的结束。
网上，像“10年时间，躺平的国美还在；折腾不断的苏宁却没了”这样的段子层出不穷，从这个角度来讲，黄光裕显然要比老对手张近东要来的幸运。
但摆在黄光裕面前的问题也同样艰巨。因为14年的韬光养晦，也意味着如今的国美不仅在许多地方落后于竞争对手，甚至可能也落后于时代。
例如在线化就是如此。一个非常具象的体现是，有国美员工表示：“国美供销存系统可能有一二十年的历史了，现在还运行在XP系统上，靠这个走线上肯定不行。”
所以在第一次组织构架调整中，国美最重要的变化就是搭建起了整个线上业务的框架。到今年的1月11日，国美甚至直接将“国美APP”更名为了“真快乐APP”，正式宣布了在线化转型的开始。
放弃经营多年的品牌，不管从什么角度，都能看出国美在转型道路上破釜沉舟的决心。而这种决心，其实也是国美在之前就已经酝酿多时的。
2020年2月，随着疫情的突然到来，全国的线下门店都被迫停摆。而就像当时所有线下门店的自救脚本一样，国美零售也开始依托全国2600家门店，近10万名员工进行了广泛的社群营销，并且很快就建立起了17万个，覆盖6000多万用户的社群。
在这之后，当全国大小商家开始争先恐后地进行直播带货时，国美也顺势提出了“直播+社群”的模式。
在广泛社群用户基础上，5月份，国美联合京东、拼多多发起家电直播专场。不仅引进了央视直播团队，更是将海尔李华刚、格力董明珠、荣耀赵明、美的吴海泉、TCL王成等一众家电行业的老板请到直播间，两场直播带货下来，各个平台累计销售产品超12.84亿元。
之后的几个月里，国美还在联合央视新闻以几乎一周一场的频率在全国31个省市展开巡回直播，其中像效果最好的山东站，销售额就达到14.57亿。
“直播+社群”的模式看似成功了，但在这些成绩背后，其实是国美对线下门店的巨大牺牲。
据曾在国美就职7年，一度管理40多家卖场的张琳介绍，从2020年8月份开始，国美要求卖场员工引导顾客通过国美APP下单，一开始APP下单指标是10%-20%，不到3个月就变成了90%。
“只要有一个订单不是通过APP下单的，就要打电话到分部说明情况，即使这一单的金额才5元。”与此同时，在部分门店中，若顾客想了解产品，也会被店员引导通过真快乐APP与线上导购进行视频通话。
除此之外，社群运营也开始成为国美员工一个重要考核指标，去到门店的顾客，几乎都会被导购以各种名义拉进国美的促销社群当中。据张琳介绍：“之前我管理的卖场员工，每个人至少有30个群。”
这样“辉煌”的成绩，更是被国美写进2020年财报当中。其在财报中介绍到，国美社群数量近百万，覆盖人群超过一亿。
但这样的成绩，很大程度上却是在对员工私人空间的“侵犯”中达成的。例如在疫情期间，为了快速建立起规模庞大的社群体量，国美员工除了需要建立客户群之外，还会被要求把同学群、亲戚群加以利用。
有国美员工表示，自己没进国美前有500个好友，进了国美之后就只剩300多个了，亲戚朋友都说一天能不能少发点广告，有时候感觉自己比微商还要恶心。
而到今年1月份，真快乐APP更名之后，推广真快乐APP的任务也被下发到门店。国美卖场员工黄峰在接受媒体采访时表示，卖场员工每月至少要拉新500个用户，绩效是2元/个，未达标则按比例扣钱。
“一般会邀请到店顾客扫码下载APP注册，但店里顾客人数常常会不够，所以扫楼、扫街、扫铺的情况也会时常出现。”
或许正是在这样近乎严苛绩效考核下，截至2月底，根据国美官方数据，真快乐APP日活量增长超1280%，GMV同比增长290%。
最后的机会
如果仅从官方披露数据来看，国美在线上化转型绝对算得上成绩斐然。但实际情况却是，自改名以来，国美关于真快乐的相关数据在外界一直就颇受争议。
国美方面表示，自2021年一季度以来，真快乐APP的GMV同比增长近4倍，月活稳定在4千万规模，活动单日日活近千万。在品玩的报道中，6月份国美CFO方巍又在专访中进一步表示，真快乐月活数达5000万，日活数200-300万。
但按网经社数据显示，5000万月活数据意味着真快乐已经超过天猫、闲鱼、苏宁，位居中国市场第五大APP。但从多家第三方研究机构数据来看，真快乐APP都没有获得与其披露数据相对应的排名。
显然，面对如今竞争激烈电商行业，国美想要依靠短短一年左右的调整就重新跻身行业前列的愿望并不现实。所以在全面线上化转型之外，入局家装行业也成为黄光裕回归之后的另一个重要布局。
2021年4月，国美召开家装战略暨打扮家APP上线发布会，正式宣布进入家居行业。这也成为黄光裕回归国美之后的首次公开露面。
在国美官方的语境中，这次通过打扮家APP的上线正式进军家装市场，是国美“家·生活”战略2.0阶段的重要落子。
但事实上，家装也确实成为国美重回巅峰最难得的机会。
据Fastdate报告数据显示，2020年，我国家装市场规模2.61万亿，其中家装企业数字化转型比例19.2%，家装线上交易占比仅有9.7%。而另据易观千帆数据显示，仅统计从2020年1月到2021年8月，互联网家装活跃用户就经历了62.5%的增长，线上化已经成为不可逆转的趋势。
更为难得的是，互联网家装行业到目前为止也还没有出现真正的巨头，面对庞大市场份额和快速的线上化增长趋势，任何布局的玩家都拥有相当的机会。而对国美来说，这样的机会显得尤为具体。
首先，家装作为一个聚集了材料、设计、施工等多个方面，动辄涉及数万个SKU的行业，复杂的供应链系统一直都是家装行业线上化、标准化最重要的阻碍。
而国美却恰好拥有复杂供应链系统的整合经验，因为在二十年前，国美就是凭借在家电行业整合供应链的能力奠定了当时行业的龙头地位。
（图：黄光裕、杜鹃在打扮家发布会）
为此，国美投资公司CEO何阳青就曾在采访中表示，“家装行业很像二十年前的家电市场，在这个领域国美有获胜的经验，但是仅用二十年前实体店的打法肯定不行，因为技术在进步。”
因此，如今的国美形成了线上线下的双平台战略。其中，线上平台包括真快乐和打扮家APP，为消费者提供一站式购买方案，为厂家提供数据、会员、物流全方位共建共享的系统。
而线下平台则包括国美数量庞大的线下门店，为家居家装提供精品展厅，让消费者自由穿行于餐厅、厨房、客厅等多种场景之间，实现沉浸式的消费体验。
这是因为家装消费的另一个特点在于，除了线上供应链的整合，它也同样十分依赖线下门店的支持。因为无论是软装中的各种大型家电，还是硬装中各种花纹的瓷砖和各种面料的窗帘，它都属于长决策周期的产品，需要用户看到样品之后进行决策。
在这样的背景下，这些年来，国美一直在加速线下门店的扩张。据国美财报数据显示，国美目前正在积极开发低线市场，2021年上半年国美新开县域店近600家，计划全年新开店1000家。截止2021年6月30日，公司线下门店总数为3895家，县域店达2556家。
而且到今年11月21日，打扮家首批胶囊小店也在长沙开业。据官方介绍，打扮家“胶囊小店”立足社区，服务周边三公里范围，可以实现最快5分钟响应，15分钟上门，为顾客提供家装顾问，上门量尺寸等服务。
总的来说，围绕着的“家·生活”，国美已经布下了一盘规模宏大的棋局，而在这盘棋局错综复杂的布局中，或许潜藏着国美最有可能的翻盘机会。
还能成为巨头吗？
无可否认，随着黄光裕的回归，以及一系列改革措施得落地，在短短一年多的时间里，国美就已经呈现出了一种完全不一样的姿态。
但即便如此，国美的状态也依然不容乐观。
从财报数据来看，截止2021年上半年，国美零售营收260.4亿，净亏损19.74亿，预计2021年全年亏损将超过2019年。这也可能成为国美在2017年以来，连续亏损的第五年。
而在线上化方面，虽然上半年里国美一直想尽办法进行线上化迁移。但从财报数据来看，国美营收重头仍来自于线下。据财报数据显示，国美有1888间门店符合资格用作可比较门店，实现销售收入约221.50亿元，比2020年同期增加34.06%。
除此之外，国美的资产负债率还高达95.6%，其中2021年和2022年到期的各种借款就高达218亿，但2021年中报显示，国美零售持有的持有的现金及现金等价物却仅有60.79亿元，所以在今后的一年多时间里，现金流紧张也将成为国美需要面临的另一个难题。
回过头来，巅峰时期的国美曾经一度占据家电市场30%以上的市场份额。但如今，从2020年我国家电市场的数据来看，京东、苏宁易购、天猫、国美份额分别为28.7%，17.8%，13.6%，4.9%。对比下来，不免有些唏嘘。
国美的崛起，在于时代的机遇，那个时候国美正好赶上国民家电消费的爆发，同时市场又正好缺少好的购物渠道；但如今，作为一个消费极度繁荣的时代，各种电商渠道林立，时代已经不再需要一个从前的国美了。
当然，如今的时代具有更多的可能，但其中有属于国美的吗？
