探案 | 做好零售的这三个基本面，才是真长期主义。
11月1日晚，高鑫零售发布了截止9月30日的2022财年半年报，实现营收415.34亿元、净利润1.12亿元。目前，旗下商超品牌大润发门店数量达到497家，覆盖全国236个城市。
这对高鑫零售意义重大：
中国本土超市排名第一的大润发，曾以零关店率著称（目前规模上仍然排名第一），但从2015年开始，内地的大牌线下超市实体因电商冲击、自身经营模式陈旧等原因，开始关店潮，大润发也未能幸免。
2017年11月，阿里投入224亿港元，持有高鑫36.16%股份（并在之后不加码），由此开启了被业内称为中国商业零售史上“规模最大、覆盖面最广、受益人数最多”的一次系统性升级。
今天，时代的挑战更艰巨：电商模式在不断推陈出新，比如社区团购代表的就是线下线上整合出击的新竞对、极端天气频率的加快会增大超市供应链的不确定性和风险性……最后，疫情对实体经济的影响就不需要过多论证了。
大润发需要跑赢更复杂艰难的时代，阿里需要证明新零售落地和对传统零售“旧城改造”的成效。今天，高鑫零售的营收数字经受住了疫情的考验、门店数量保持增长，更重要的是，多业态全渠道模式已经跑通。
高鑫零售首席执行官林小海充满信心的表示，“我们会坚定不移地坚持既定的战略。”同时表示挑战仍在，但相信长期主义的价值，对未来增长有信心。
长期主义是时下新消费和新零售特别喜爱的词，但企业更需要关注到底是在打造长期价值还是发送空头支票。
回顾高鑫零售在阿里入股之后的一系列动作，外界可提到最多的词是改造、重塑、再造，但需要注意的是，正如林小海所说，相信品质、价值、服务和效率的零售本质不变，高鑫零售一系列的变革，全部是在尊重基本的零售规律，或者说围绕零售的基本面进行的创新，长期主义的“秘诀”恰恰是“不能丢掉现在”，这应该是高鑫零售财报背后，值得零售企业乃至消费品牌关注的地方。
至于高鑫零售坚持了哪些零售的基本面，归纳起来无非就是三点：消费者、门店、供应链。
消费者：一味迎合年轻人，不如老少皆宜
年初，在春暖花开的时候，一位网友在大众点评发布了一条内容，标题叫“干翻大油条”。她说大润发（北京民族园店）里的大油条改头换面了，从1块6一根的大油条变成了9毛9一根的“小油条”，原先每人限购4根、现在每人限购6根。
这是个有趣的场景：油条为什么要改成更灵活但不够霸气过瘾的“小包装”，因为需要迎合很多年轻人的“一人食”，也要方便大家快节奏的工作和生活需求。这反过来也说明，中老年人喜爱的烟火气和年轻人不冲突，二者能兼得。
迎合年轻人是今天企业在营销上的主流，但我们也看到，一些营销号甚至新消费品牌为了抢占流量，在刻意制造对立，像11月7日凌晨，来自中国的EDG在2021年英雄联盟全球总决赛夺冠，又正好赶上北京大雪，朋友圈开始广泛流传一个段子：年轻人在庆祝、中年人在刷雪景。
但其实很多年轻人表示不知道什么英雄联盟，并对一些突破底线的庆祝行为非常反感，而他们也喜爱银装素裹的雪景，和老年人不同的是，他们最爱雪中的霍格沃兹。
此外，刚刚有一组针对双11的公开数据称，老年人下单购买第一的是智能手机。
人类的底层需求永远是相通的，所谓不同代际消费者所表现出来的不同，只是这些底层需求在不同场景下衍生的不同外衣，所以，取悦年轻人是保持品牌活力的惯常路径，但这不意味着要丢掉老年人，更不能为了年轻而年轻，反而丢掉了服务本源需求的初心和能力。
比如永辉曾推出了新业态超级物种，按照场景做商品陈列，并设计出不同的功能来增加对不同时间段的利用率。永辉超级物种上海五角场万达店就是如此，白天做零售+餐饮，晚上做餐饮+酒吧，理论上足够吸引年轻人，加上该地段是热门商圈，商业逻辑在理论上是完全没问题的。
但该店却成为超级物种在上海首家关门的门店（2019年10月），原因据分析可能是没有毗邻主流量通道、加上年轻人这个场景还是不太买账。
反过来，探案认识一位小红书的健身博主，他说自从家门口的永辉改成仓储式超市后会经常光顾，但他是因为“仓储式超市”过去的吗？其实并不是，原因是超市里的酱牛肉打折幅度很大，可以做到40元400克左右，综合成本算起来可能比自己在菜市场买菜更低。
好在，就像把大油条改成小油条而不是彻底替换成奶酪三明治，大润发在这些年应对外部挑战时，从没抛弃过“烟火气”与服务大众的超市本分，其直接的体现，就在门店的改造和业态的扩张上。
门店：线下再难，也是核心资产
林小海曾在5月11日的一次媒体沟通会上说：“我们相信线下门店仍然是高鑫零售的核心资产和核心竞争力。”
这句话值得细品，因为以盒马为代表的新零售线下实体的成功，没人会怀疑线下门店不重要，但对应到2015年开始的关店潮，比如2016年沃尔玛关闭16家、家乐福关闭5家、永辉关闭10家、卜蜂莲花关闭4家……外界质疑的,其实是传统超市品牌的线下门店还能不能成为核心资产和核心竞争力。
所以林小海的话就是对外界的回应：高鑫零售和阿里有意愿、能力、信心完成对大润发门店的改造与升级。当然，他也具体提到了大润发在当时过往15个月内的具体措施和成果。从探案的角度看，这些举措可以粗略的分成两个类目：基础项和增值项。
所谓的基础项是重构大卖场。
重构也分两个维度，第一是场景上的重构，门店商品的陈列进行场景化的设计，同时扩大生鲜区域，建立进口商品区域——这其实很像我们在之前提到的那个关于需求的比喻，年轻人也爱雪景，但是他们可能更爱霍格沃兹的雪。
今天，大润发已经进入重构卖场的2.0阶段。整体的实践思路是：进一步聚焦和强化顾客在线上无法取代的产品和服务。最终，伴随着商店街的改造，引入更多的三公里内顾客必须到线下服务的一些商户，让大润发变成一个社区服务中心。
第二是功能上的重构，主要是进行店仓改造，满足线上线下、B端（比如在同城多店的情况下，大润发会会选择一家卖场扩充仓库面积和功能，以支持B2B业务）、C端的客户需求。
至今，大润发快拣仓门店数量覆盖490家，设有悬挂链的门店达到370家，提高了坪效和生产力，并且将持续进行店仓改造和自动化升级。
增值项是多业态跟社区团购齐头并进。
社区拼团、飞牛拼团跟驿发购的业务，高鑫零售如今已经有了超过5万个站点，平均客单是65元，他们正把飞牛拼团跟驿发购打造成差异化的社区团购，聚焦在日销、品质和服务。这个就不展开讨论了。我们重点分析一下大润发的多业态策略。
有趣的是，商业实践里，一般应该是基础项决定生死，增值项决定胜负，但是在这些年的新零售大潮里，线下实体们如果死，往往死在增值项，就像我们之前列举的超级物种的案例，究其根本原因，就是步子太大， 反而脱离了基本需求，变成了为创新而创新的东西。
和一些传统超市品牌或者创业者上来就高举高打做高端零售业态不同，大润发的新业态扩充是往“小”做。2020年上半年财报期内，高鑫零售在全国新开3家大润发，中型超市大润发Super签约数量达到16家，创新业态小润发新开36家。
三种业态各自的职能和打法不同。
大润发的模式比较成熟，对应的是大众客群，没必要“大动”，对高鑫零售来说，进入新城市的时候，会选用大润发的形式。
在现有大润发已经所在的城市50公里范围内，高鑫零售会依托大润发现有的供应链能力，拓展大润发Super，以提高超市的密度和覆盖度。至于大润发Super的定位，会针对购物中心的客群做商品的规划，侧重生鲜和快消行业，聚焦在偏年轻一点的客群。
相对大润发和大润发Super的稳扎稳打，小润发算是高鑫零售的创新试验田。林小海认为，小门店在如今越来越难做，所以小润发会更多聚焦在商业模式的打造上，其中的关键是打造生鲜加工的能力，制造差异化，提升商品的附加值，商业模式才能成立。
去年7月15日，小润发（彼时还叫大润发mini）全国首家店落地江苏南通。如果说大卖场的“仓”会越来越重，小卖场显然会更重“店”，其选址要求开在社区门口，3-5分钟即达，因此相对弱化了到家需求（我们的理解是也要同盒马有所区隔），更聚焦在线下：600平米左右的店面，生鲜大概可以占据大60%以上，承诺日产日清。
为了弥补小店面品类有限的问题，小润发引入飞牛拼团，来解决SKU的问题。
总之，高鑫零售未来的愿景是，大中小润发会同时存在一个城市里，服务不同的顾客，加上社区团购，形成一个城市里的天罗地网。
当然，就像小润发能够跑起来，必须依靠能够覆盖同城的生鲜加工中心一样，大润发的“增值项”还是需要基础的供应链能力来支撑。
供应链：集约阿里资源，以生鲜打造出竞争的优势和壁垒
有关大润发的生鲜能力，我们先说一个场景：
在新疆，大润发建立了一个哈密瓜种植基地，有从业30余年的团队深耕哈密瓜种植，不但掌握了每一片地的用水、施肥量，也都保有数据记录，从而能够保障品质的优质和稳定性（探案也在多篇涉及到农业的文章里讲过，农产品品牌化、流水线化产销的障碍其实不是口味，而是标准化）。
然后在哈密瓜8成熟（保证到店后的最佳状态）的状态下进行采摘，再全程冷链，仅用4天就可以出现在大润发在全国各地的卖场里。
这就是产地直供的模式，也是各个商超的供应链都在追求的目标，或者说一切前台业态的扩张与迭代，都需要极致供应链的支撑。这说起来简单，但实施起来难度很大。
举个例子，在今年春季，某头部超市品牌发了一个关于食品安全致歉的公告，原因是不断出现多批次产品抽检不合格的问题，其中生鲜产品的金属超标占据了比较高的比例。
当时，探案咨询了一些海鲜餐饮从业者，他们说海鲜批发源头其实很难进行溯源，一位从业者说：“比如一个渠道的海产品可能来自养殖户张三、李四、王二……其实收了货以后根本分不清哪个产品来自哪儿。然后海鲜运输就是要不停的抢时间，毕竟鲜活的才能卖上价格，所以在这个过程里，可能有很多利益方有添加药物的动机，但唯独销售终端不会往里添，因为到了这儿管的最严，被查出来得不偿失。”
这里并不是替终端开脱，而是说做产地直供、缩短产销链路其实需要非常大的成本，而企业毕竟是要做生意，有利润的。那么唯一的解法就是，前台做到足够大，共享供应链和仓库，把供应链的成本降下来。
这就是高鑫零售背靠阿里系的优势：比如在数字农业、以销定产、产地仓的建设上，阿里有盒马这个创新试验田做先锋，同时也有其他事业体，比如淘特（淘宝特价版）加入进来，实现线上线下、五环外内的无死角覆盖，这样就能保证供应链的投入和产能，得到最大程度的利用和开发。
再如大润发的生鲜电商一小时达，通过和淘鲜达、饿了么的合作，商品丰富度可以做到2万多sku、客单可以做到70块，履约时效可以保证平均 45分钟，不仅进入了国内的第一梯队，还能保证盈利。
总之，加强供应链以支持前端的多业态扩张和生鲜能力（服务消费升级）其实在业界并不是什么新鲜的话题，模式也很透明。但是说到底，这不仅仅考验一个品牌的决心、落地和执行能力，更考验品牌背靠多少资源，和资源的整合与协同能力。
结语：
并入阿里后，除了消费端、门店、供应链三个零售基本面的改造与升级，高鑫零售也还完成了一系列的配套措施，比如组织和人力的升级，这当然非常重要，但是这里就不仔细讲了。
我们看过一个讨论，内容是大润发、中润发（实际目前叫大润发Super）、小润发……大润发怎么越做越小了。但我们实际应该看到的是，高鑫零售的路其实在越走越宽。
目前，高鑫零售的基本盘和未来发展方向已经明朗，改造也取得了初步的成效。归根到底，除了阿里系的加持外，更重要的还是我们在开头所说的，尊重零售的基本规律。
此外，在阿里系内，不断做创新突破的，其实有盒马就够了。高鑫零售这些年实际上是做好基础的前提下，不断向下兼容，来发展创新业态，这是有庞大基本盘的传统超市应该走的路径——这应该是除了要回归零售基本面的问题外，值得国内传统超市品牌们思考的另外一个问题：如何稳定的创新。
