在所有发布2020年财报的房企中，金科股份（000656.SZ）显得非常特殊。

这是因为2020年是金科承上启下的一年：2232亿元合同销售额、销售面积2240万平方米，金科为2017年《金科股份：发展战略规划纲要》顺利收尾；同时开启《金科地产集团股份有限公司发展战略规划纲要(2021-2025年)》，公司及所投资的公司力争到2025年总销售规模4500亿元以上。

就在金科进入过渡期的同时，地产行业整体驶入“大转折”阶段。监管部门出台的“三条红线”管理办法、“两集中”土地出让模式，以及全国各地“一城一策”现状，无不预示市场将从高速跨越阶段进入理性增长阶段。

此刻，金科个体成长轨迹，与市场客观发展周期耦合，我们能从金科财报中总结怎样的过去，又能应对怎样的未来？

2017-2020年间，金科全口径销售额与资产规模的年复合增长率分别为50.25%与34.29%，推动行业排名从27位提升至16位。可见在跨越式发展期，速度与规模同等重要，只有跑得更快、更稳，才能跑得更好。

不过进入新阶段，只有速度和规模的增长并不全面。面对挑战，“轻装上阵”、“独立造血能力”正在成为行业主旋律。当一年前踩中的“三道红线”全部转绿，精细化运营将净利率从6.58%提升到11.06%，金科有了全新的价值观：体积膨胀并非最终追求，肌体健康才是大势所趋。

再看金科的财报，每个细节都在传递明确的信号：参与地产行业的竞争，企业仍需快速成长，不过也不能只会成长。既要顺应时代做出调整，又要保持战略定力，变与不变之间，金科有自己的“平衡术”。

“地产+”的空间

此次，金科的财报，是对自身发展的总结与思考，更反映出行业的现状与趋势。

在地产行业发展的黄金时代，房企快速成长，行业集中度越来越高。头部房企依靠融资成本、运营能力、成本管控、资源储备等多方面优势，不断提升市场竞争力，挤压竞争对手的生存空间。整个行业马太效应日益明显，只有强者才能获得更多的利益。

那是一个比拼速度和规模的时代。偏安一隅注定成为小众，长期发展就必须改变发展模式，尽快实现全国布局，否则很快走进历史的阴影中。

金科不是唯一洞察趋势的房企，却是行动速度最快、外拓力度最大的房企之一。

在企业内部，金科全国布局最集中的时段，主要集中在2017-2020年跨越式发展期。期间，金科主动走出“舒适区”重庆，向以浙江为代表的长三角、河南为代表的中原、山东为代表的山东半岛城市群扩张版图。

在外向型发展的整体基调与强大执行力的作用下，金科的业务得以在全国各地获得成功。2020年财报显示，金科实现合同销售额2232亿元，同比增长20%；销售面积2240万平方米，同比增长18%，各地销售规模超过50亿元的城市达到9个。

其中在重庆以410亿元的贡献，稳住大盘的基础上，江苏、浙江两地亦分别实现299亿元和258亿元，四川、河南、山东也超过100亿元。值得一提的是，华东地区更是以41%的销售贡献，成为金科的压舱石，宣告金科成为全国布局的领军型房企。

按照克尔瑞的统计数据，金科已经成为全国16强房企，论速度和规模足以成为领军型房企，顺利度过跨越式发展期。不过从2021年开始，一切有了改变。

在宏观形势不断收紧的背景下，市场逐渐从增量时代进入存量时代，通过大干快上争取发展的空间不断收窄。越是头部房企，越不能在现有成绩中故步自封，而是要明确未来的发展方向，扩展想象空间。

与其他厂商相同，金科并未将全部“鸡蛋”放在地产的“篮子”里，而是用“地产+”理念，框住了一个涵盖大产业、大健康和大消费为主的多元化赛道——基于地产主业，更高于地产主业。

2021-2025年战略规划中，金科提出“四位一体，生态协同”的发展战略，即精耕地产主业，做强智慧服务，做优科技产业，做实商旅康养。改变地产“盖房子+卖房子”的传统面貌，通过面向未来的能力，让地产与新时代接轨，寻找更多的增值空间，最终将“地产+”业务销售规模提升到500亿元以上。

目前，金科将部分创新理念与尝试集成到智慧服务业务中，并最终推动金科服务（09666.HK）在2020年11月登录联交所，搭建A（地产）+H（服务）双轮驱动的体系架构。

金科在财报中表示，创新能力一方面提升了服务效率与能力，一方面提升了客户的直观感受，实现“地产+服务”双向赋能。有了面向未来的答题思路，金科的运营理念获得了资本市场的认可。截至4月7日收盘，金科服务的市值达到453.1亿港元（约合380.7亿元人民币），与金科股份382.9亿元的市值基本持平。

因此，金科用一份年报，展现出现在和未来的两个层面。

进可攻，退可守

谈及未来5年的目标，金科非常明确：公司及所投资的公司力争到2025年总销售规模4500亿元以上。

这不是一件容易的事。要知道，基于2020年2232亿元的整体规模，金科仍需维持15%的高年复合增长率；可是国家统计局数据显示，2017-2020年商品房销售额年复合增长率只有9.1%。中间的增速差，不能指望竞争对手停滞不前，而是需要金科具备足够的底气支撑成长。

如果在增量时代，推动业务增长的手段非常明确。“加高企业资本杠杆”+“提升项目周转效率”的“高杠杆+高周转”模式，成为不二法门。可是基于存量时代，在监管部门与各地政府众多的调控政策协同作用下，要求企业在起飞前，必须提前规划如何“安全”落地。

如此看来，具备持续快速增长的房企，必须具备足够的“弹性”——在需要快速突进时，具备前进的动力；又能在外部环境出现波动时，确保自身的稳定安全。进可攻，退可守，这才是企业需要守住的底线。

较早前，利润成为房企换取增速的牺牲品，一度促成全国87家主流房企整体负债率达到79.42%的历史高位，以至于“三条红线”政策出台后只能选择降速回笼资金，以求排除内部风险。

不过这些问题，并没有困扰到金科，强大的“弹性”使其具备更高的斡旋空间。

年报数据显示，在62%综合去化率的加持下，2020年金科实现营收877.04亿元，净利润97.04亿元，净利率达到11.06%，较去年同期增长1.68个百分点。同时经营活动产生现金流量145.08亿元，同比大幅增长548%。可见坚持利润至上的原则，金科拥有独立的造血能力，最大限度隔绝外界干扰。

业务正常运转，让金科一直保持着充裕的流动性，现金始终维持在300亿元以上。截至2020年末现金储备达到435.61亿元的高位，能够覆盖104.67亿元的短债压力。维持90%的回款率、超过2000亿元全口径回款，确保金科整体处于健康状态。需要扩充土储时，有足够的底气增持目标资源。

即使没有优质区块，金科也有足够的缓冲空间。按照“三圈一带”（京津冀经济圈、长三角经济圈、珠三角经济圈和长江经济带）和“八大城市群”的空间战略，2020年金科148宗新增土储的计容建筑面积2364万平方米，其中不乏广州、杭州、西安以及苏州等热门地块。

截至目前，金科总可售面积达到7100万平方米，遍布全国23个省、直辖市、自治区，足以覆盖未来3年内的开发需求。

其中位于重庆、华东、西南（不含重庆）、华中、华南、华北等地区占比分别为24%、23%、17%、17%、10%、5%，抗风险能力突出的二三线(含新一线)城市占比近80%。通过区域深耕，金科以极低的成本达到理想的布局效果，楼面单价仅3773元/平方米。

值得一提的是，在实现“进可攻，退可守”的业务布局基础上，金科排除了潜在的风险因素：在其他头部房企还在逐一下降“三条红线”的风险指标时，金科已经实现全部过线指标降档。

长远来看金科债务结构非常均衡，一年内到期、两年内到期、三年及三年以上到期债务占比分别为33%、36%、31%，进一步纾解全周期债务压力，最大限度排除了未来发展的安全隐患。

因此再看金科的5年目标，金科正在树立与以往不同的发展模式。此轮快速增长的旅程中，金科无意加快自身新陈代谢节奏，用透支未来的方式换取一时的闪亮业绩，而是坚持疏通健康的内部大循环体系，将主动权掌握在自己手中。

这也是金科实现国内主流信用评级AAA全覆盖的根本原因。

新时代，新面孔

“千里之行，始于足下”。具体到2021年，如何实现2500亿元的年度销售目标非常关键。

行业从增量时代步入存量时代，预示着市场从卖方市场进入买方市场，其实买方市场的主体内部也在发生改变。

传统印象中，购房群体主要集中在具备消费能力的高净值用户，可是公开数据显示，2015年90后客户成交额占比只有15%，2020年已经增长到29%，其中10%是95后客户，消费群的年轻化已蔚然成风。

在产品层面，新的需求导向也已出现。参考贝壳研究院的统计数据，2020年全国30座样本城市购买三居及以上产品客群占比达到32.04%，新一线城市客群占比更是达到40.52%。改善型住房需求，正在成为新的风口。

“目前住房已不再是稀缺品，购房者的主体从刚需转为寻求改善、寻求进入更高能级的城市人群。”中泰证券首席经济学家李迅雷表示。

无论客户还是需求，市场更新迭代的速度正在加快。对房企而言，他们需要强大的应变能力，能够紧跟，甚至善于顺应历史前进的脚步。论改变的能力，金科同样走在前面。

按照金科股份2021-2025年战略规划，未来五年金科将实现“两转变、两升级”。在新的发展阶段，“买地+卖地”、“高杠杆+高增长”的发展模式被彻底抛弃，通过“质量”、“生态布局”、“科技创新”等关键词，引导金科发展的理念和方向成为全新的选择。

为了让产品与服务更贴合市场需求，金科管理团队也开始融入年轻的血液。年初，金科完成第十一届董事会换届选举。4名非独立董事以及3名独立董事中，80后新势力逐渐成为中坚力量，最年轻的只有35岁。

“（新一届董事会）将为金科创新发展注入新动力、激发新活力。”正如金科股份实际控制人黄红云所言，年轻人具备更强的适应能力，对技术创新与产业升级的理解更为深刻。本次管理层的年轻化转型，正是建立在此基础上。

通过年轻的视角理解行业变化，充分发挥全新管理团队的适应能力与用户洞察力，推出贴合市场需求的产品，最终达到深度释放管理红利的效果。翻看金科股份董事长周达与杨程钧的履历，在其分别执掌重庆片区与云广区域期间，两地快速成长具备足够的说服力。

启动新阶段发展后，年轻的管理团队表现出非凡的魄力与执行力。就任以来，周达主导成立改革委员会，统筹金科创新改革任务，3个月的时间制定222项改革措施，明确65项重点改革举措，众多方案已在金科各级机构中落地实施。

“金科历来不缺乏创新基因，也不缺乏改革的勇气和决心。”周达表示，金科内部的“青春风暴”，正在成为其拥抱未来的重要方式。

结语

目前，地产行业的竞争日趋白热化，唯一的不变就是改变。

如何找准行业转变的方向，锁定客户的需求，通过产品与服务完成最终转化，每向前一步，都是对金科全面的考验。一步走错，满盘皆输绝不是危言耸听。

好在纵观整体布局，金科在步入过渡期之前，已经完成了从路线到运营、创新、再到人才等各层次的建设与布局，每一步都走在变革之前。至于最终效果如何，还要等待时间给出答案。