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最大的两家零售商正在提高成为真正的一站式商店的意义的标准。尽管一些公司缩减了库存并关闭了实体店，但亚马逊和沃尔玛两大零售巨头，正在提供更多的产品和服务。

沃尔玛在实体零售领域占据主导地位，而亚马逊则主导着电子商务。两家零售商之所以脱颖而出，是因为所做的事情不局限于出售商品。他们还从金融和临床服务，第三方卖家和订阅等类别中产生收入。

「沃尔玛和亚马逊都已经达到了这样的程度，这两家公司与粉丝和消费者之间建立了巨大的信任，」乔治敦大学麦克唐纳商学院战略与经济学教授阿瑟·董（Arthur Dong）说。「我认为他们现在才刚刚开始。」

亚马逊和沃尔玛在其核心业务之外产生了越来越多的收入来源。近年来，两家公司都在构建其生态系统，旨在赢得更多消费者光顾。

2019年，沃尔玛在佐治亚州的达拉斯商店开设了「沃尔玛健康中心」，并在约100家店内开设了兽医诊所。就在上个月，沃尔玛宣布了与Ribbit Capital合作推出一家金融科技初创公司的计划。彭博社最近报道说，沃尔玛从高盛聘请了两名高级银行家来经营这家初创公司，使得沃尔玛从一家零售商发展成为金融服务提供商。

总裁兼首席执行官道格·麦克米伦（Doug McMillon）在几周前的财报电话会议上表示，沃尔玛正处于建立以客户为中心的新业务模型的初期阶段，该模型将在未来几年内蓬勃发展。他说：「随着时间的流逝，我们相信零售业的最大赢家将是那些提供独特而相互关联的生态系统的人。」

同时，起初是一家在线书店的亚马逊，现在销售几乎所有商品，甚至更多。它也是一个云提供商，具有一系列订阅服务，并从第三方卖方处收取佣金。

「关于两家公司都是大型数据公司的事实，我们都知道零售业的未来就是这样一个事实，即了解所有消费者的信息，以及他们的购买偏好。」 Dong在谈到沃尔玛和亚马逊时说。「从某种意义上讲，这就是未来几十年的石油和黄金。」

跟着收入走

疫情改变了零售商在何处投资以及如何投资。董介绍说，一些零售商由于其较低的运营成本而进入了服务领域——该领域不像销售货物需要展示和运输的费用。

他说，零售商「将明智地挑选自己的领域。肯定有某些服务是无法真正提供，或保证质量地提供的。」

即使如此，董说，零售业将继续推动消费者购买，理由是个人消费支出仍占美国经济的三分之二左右。根据亚马逊和沃尔玛的财务报告，情况似乎确实如此。

过去两年中，亚马逊大大扩展了业务。最新的年度报告显示，在线商店的销售额仍然是亚马逊业务的基石，到2020年底，其净收入约为1973.5亿美元，占其总销售额的一半（51.1％）。其实体店的收入最低，为2020年的162.3亿美元，即4.2％。

亚马逊的云计算业务Amazon Web Service之前由即将成为亚马逊首席执行官的安迪·贾西（Andy Jassy）领导，其2020年的营业收入超过135.3亿美元，占其营业收入的59.1％。AWS的年收入为453.7亿美元，同比增长约30％。

另一方面，沃尔玛并没有说明其商业活动的单独成本。

在2020财年，沃尔玛的百货类别仍然是其净销售额的基础，分别为1905.5亿美元（55.9％）和1096亿美元（32.1％）。同时，其健康和保健类别（包括药房，光学和临床服务）在同一年推动了375.1亿美元的净销售额。

一些由疫情驱动的倡议取得了成果。根据消费者情报研究（Consumer Intelligence Research Partner）的估计，在零售商的订购服务Walmart+发布后仅五个月，有740万至820万名顾客愿意为其服务每年支付98美元。这意味着订阅服务每年可产生高达8.036亿美元的收入。

Dentsu Commerce总裁乔恩·赖利（Jon Reily）表示，结成合作伙伴关系是零售商进入他们不擅长的市场的一种流行方法。但是，就亚马逊和沃尔玛而言，他们的目标可能是采用内部团队的方式来搭建这些业务。

「他们从销售产品的核心业务转向成为自己的制造商。」他说：「所有这些的反复出现的主题是，所有零售商都在试图扩大规模，而不必寻找新的方式来为其客户提供服务，而是寻找新的收入方式。」

Reily说，当零售商不依赖第三方公司时，可以免受影响该行业的经济困境的影响，保护零售商免受合作伙伴破产或被竞争对手收购的长期和短期可能性的影响。

但他说，这种策略是否在财务上可持续，仍有待观察。他补充说，这种策略可能不会很快得到回报。

他谈到进入新业务类别的风险时说：「这不是一件容易的事，而且成本很高。」他补充说，很难将其带给公司多少价值。「你在市场上就知道它起作用了，但是你不能真正在Excel电子表格上画一条线，并说这成本是推动这些收入的原因。」

设定趋势

专家说，疫情证明了公司需要重新评估一些零售概念和策略。

由于他们拥有更多的财务回旋空间和更大的消费者基础，因此零售业巨头能够进行试验，并有可能为规模较小的同行设定趋势。

Kibo首席商务官兼Certona创始人Meyar Sheik说，从核心零售业务开始多元化发展自然是从大型零售商开始的，但其他零售商可能很快就会以某种方式做同样的事情。他说，较小的品牌可能不会像行业巨头那样规模化经营，但是最重要的是要在他们的客户钱包中获得更高的份额。

Sheik说，对于小型零售商而言，遵循亚马逊或沃尔玛提供大量产品或增加服务的做法毫无意义。「这实际上是关于评估客户群，洞察并理解他们。」

仅此一个挑战就足够了。Forrester最近进行的一项调查显示，只有少数品牌可以预期并有效响应其客户的需求。该报告发现，太多品牌仍依赖手动数据收集方法，并且在大多数情况下，它们不实时更新该客户数据。

卡内基梅隆大学市场与战略副教授蒂姆·德登格（Tim Derdenger）说，要建立一个有效的生态系统，零售商必须建立一个有效的团队来收集数据和市场研究。

「数据是推动生态系统削减平台扩展并为最终用户提供价值的第一大驱动力。」他说：「如果数据糟糕，你将无法促进为最终用户提供价值的互动。」

策略的风险

成为所有基本产品的首选商店的想法并不是一个新概念。但是，许多试图利用各种市场的企业现在正在缩小规模，变得越来越小众。

「通常，当这些公司试图在做事的深度和广度上做太多事情时，实际上就开始淡化了自己的关注点。」董说：「这很大程度上取决于企业是否具备人员能力和管理能力，以跟上想从事的所有各种活动——你所做的只是增加了复杂性。」

大约十年前，西尔斯还提供大量产品和服务。当时，它以自己的名字拥有3,900多家商店，并且拥有众多的品牌和公司，从信用卡到保险。但是近年来，它已经慢慢收缩了战线。

其他零售商，曾经因其规模和规模而受到赞誉，但也缩小了规模。梅西百货一年前宣布关闭125家门店，而J.C. Penney已退出破产保护，但此后又关闭了144家门店。

文章来源：Marketingdive

作者：Maria Monteros

翻译：Fred