不久前的818发布会上，苏宁宣布由“零售商”战略升级为“零售服务商”，并全新升级了“专注好服务”的品牌主张。
这是一个非常有意思的信号，可以看作是苏宁新十年战略的又一个新起点，对于这个全新的品牌主张，苏宁控股集团董事长张近东在今年818服务一线探访时，做了全新的解读。
这些年来零售行业竞争激烈，出现了各种各样的模式尝试，以及各种各样的数字化升级，历年的促销大战最终都是以价格战为基础的产品战，但有些时候往往忽略了服务，造成了大量退货的情况，也出现了很多快递爆单的事情。
我认为这些竞争乱象都是高速发展带来的暂时现象，能够存活下来的真正巨头，往往是在服务方面有更好的表现。张近东在雨花智慧云仓考察物流作业时则表示，苏宁靠服务起家、靠服务前进。苏宁发展至今30年，历经专业零售、连锁零售、互联网零售多次转型，无论身处哪个时代、社会如何变革，服务永远是零售的立身之本。
张近东的解释无疑道出了苏宁30年的成功秘诀，销售到底是什么？我听过最贴切的一个概念则是，销售是感情的传递和信心的转移，消费者购买的是什么？其实不是产品本身而是体验。
正是因为零售这个环节存在了这么多情感、信心、体验上的因素，才形成了这个领域百花齐放的今天。如果只是单纯的拼价格，那零售行业的竞争显然就变成了一个很单调的竞争。
在今年，苏宁进一步强调服务，从根本上看，苏宁在整体商业模式的建设上已经达到了一个相对圆满和成熟的阶段，从零售商开始全面升级成为以科技为驱动，以供应链、物流、场景解决方案为核心竞争力的零售服务商。
无论是从产品端还是物流端或者价格上，苏宁都已经达到了相当的水准，服务的追求则是永无止境，现在提出在服务端的战略要求，显然也证明苏宁进入了一个全新的发展阶段。张近东认为要坚持“利他之心”和“技术驱动”，并为“好服务”的追求定下终极目标：“让用户易得，让员工获得，让伙伴值得。”
如何提升用户服务？张近东给出了一个非常简单而又准确的答案，他表示，要强化两个价值导向：面向消费者，始终秉持“利他之心”，要让消费者“占便宜”；面向一线服务员工，要围绕用户体验加大激励，不让员工“受委屈”。
这两个维度的举措可以看出张近东是深谙服务本质的，大部分人只能看到消费者那一端，很少有人会看到服务者这一端。事实上，只有服务者这一端做好了，能够让消费者感受到服务者的热情和真心，才真正能够实现“感情的传递和信心的转移”。
很多平台虽然价格便宜，但是服务态度及诸如配送等体验不佳，都是没有办法赢得消费者的信赖的。因此，张近东做出了非常重要的策略强化，他表示，要加大对客服的激励力度，将薪资与用户满意度挂钩，满意度越高，薪资就越高，旨在进一步提升用户满意度和一线服务人员的积极性，同时设立“委屈奖”，为用户服务过程中受到了委屈的服务人员，提供额外的安慰激励。
一个更为重要的决策则是向一线放权，加大客服的处理权限，明确了三大客服准则：对于用户的正当诉求，客服不需要请示、报告，必须第一时间解决；在进行价值判断时，要进一步强化用户思维，坚定地站在用户立场处理问题；此外，要最大程度保障用户权益，让用户“占便宜”。
这一点其实我们可以参考另一家以服务著称的餐饮企业海底捞，其实海底捞的火锅味道并不具有绝对的竞争力，但服务却成了它获得客户信赖的一个关键。而在海底捞的服务体系中，客服人员的权限就非常大，送菜、免单都不在话下，这对于消费者的体验是极佳的，但对于企业来说，海底捞的服务体系往往是很难学到的。
这其中的一个关键点是，公司愿不愿意相信员工，给一线员工放权，给他们更大的权限来帮助消费者解决问题，从短期来看，这会带来一定的成本，但从长期来看，这最终会成为一个核心竞争力和品牌力。
为此，苏宁还专门设立了一个全新的部门，超级口碑中心，来负责完成整个服务体系的完善和升级，这个中心可以向苏宁最高管理层直接汇报工作，负责集团用户体验相关考核规则的制定与执行，而且对涉及用户服务、体验、投诉等方面的绩效管理、人员任免具有最终决定权。成为了一个权限极高的部门，自然对于整个工作的推动，也会起到极大的作用。
当张近东说出“服务是苏宁的唯一产品”时，想必大家也能领悟到苏宁三十年长盛不衰、历经多次转型都获得成功的关键。不管世界如何变化，只要服务的价值做到极致，就能够以不变应万变。
张近东提出：“服务满意度没有‘比较好’，只有0分和100分 。”也就是说，如果一个企业不断发展壮大，那么就是消费者打100分的多，如果一个企业没有办法坚持下来，那往往就是打0分比较多。
一切商业模式的升级和技术的转型，无非就是用更好的技术和体验来服务用户，满足用户不断增长的消费需求。想通了这个环节，自然也就找到了企业前进的方向和动力。新模式新技术乃至新产品新营销其实都不是关键，大家首要考虑的问题还是这些新东西到底是怎样带来提升的用户体验，怎么样用服务让消费者感到满意的。
从这个角度去思考最近几年苏宁不断布局的零售云，就不难看出其中真正的核心目标并不是开更多的店，完成更高的销售额，而是开放苏宁最基础的零售能力，帮助更多中小零售商能够提供像苏宁同样的服务能力和销售能力，让消费者可以就近获得便捷以及高水准的服务，这显然是未来十年苏宁的全新目标。
这无疑也是授人以鱼不如授人以渔的零售版，当每一个个体零售商都有能力像大型商场那样提供服务，那么苏宁零售云自然也会成为消费者最满意的一朵高体验的服务云。
在短短三年时间中，苏宁零售云已经完成了6650家店铺的接入，即便受到疫情影响，也保持了每月300家的开店速度，张近东表示，“零售云是苏宁互联网零售发展最成功的创新实践。”
在我看来，它则成为苏宁服务力下沉的重要渠道。苏宁零售云打造了品牌云仓、苏宁云仓、零售云店“三云一体”的新型渠道架构，建云仓、做云服，上游服务生产商，让工厂实现零库存生产；下游服务零售商，让零售终端实现零库存销售。
这些最终看来，都是苏宁对合作伙伴的品质服务，服务对于消费者来说是更好的购物体验，对制造者来说就是有更多的订单和更低的库存，对于零售商来说，自然就是不占资金，一销而空了。
苏宁的服务升级从某个角度来看，是行业竞争的本质回归，从另一个角度来看，则是新十年的一个全新发展阶段。整个零售行业已经逐渐从野蛮生长期开始进入稳定发展期，在这段时间内，精修内功，夯实基础，创造全新的品牌口碑，显然是一个关键目标。
