最近，权威调研机构Gartner发布了2020年度Vendor Rating 评估报告，AWS再次获得strong评级以及28分的最高分（总分30分）。到目前为止，Gartner还没有给过其它IT供应商27分以上的评分。

相比更广为人知的“魔力象限”和“炒作周期”（每一种新兴技术的成熟度曲线），Gartner Vendor Rating报告的含金量更加不容小觑。它不是针对单一产品或服务，而是一份企业选择IT战略合作伙伴的全面参考指南。Vendor Rating全面评估一家IT供应商作为战略性合作伙伴，在产品服务、客户管理、定价、技术和方法论、战略和财务方面的发展走势及潜在风险，为企业的关键采购、投资及续约决策提供参考。

在报告中，Gartner建议企业可以直接向AWS“抄作业”：“企业应该充分借鉴亚马逊的数字化模式，将其作为技术驱动力的杰出范例，在业务中融入数字流程，模仿亚马逊，在寻找新市场机会和响应竞争威胁方面打造敏捷性。”

不过抄作业之前，还得先得弄清楚AWS持续领先的核心竞争力——创新。近日，在一场针对国内媒体的沟通会上，AWS大中华区云服务产品管理总经理顾凡与AWS大中华区分析师关系高级经理张瑾详细解读了AWS以及亚马逊背后的创新文化，并分享了AWS中国区业务的最新进展。

是什么在支撑云计算领头羊持续高速增长？

根据7月31日发布的2020年第二季度财报，亚马逊第二季度收入889亿美元，同比增长40%。其中，亚马逊云计算业务（AWS）收入108.1亿美元，同比增长29%；AWS营业利润率同比增长31%，连续第三个季度环比上升。过去12个月，AWS的收入超过400亿美元。

400亿美元规模下还能保持30%的增长，AWS持续高速增长背后是什么在支撑？

答案只有一个，创新。

目前AWS提供的云服务超过175项，在服务的广度和深度方面都是全球领先的。其中很多服务是AWS在业界首创的，比如：无服务器服务、云上区块链服务、云上卫星地面站数据服务、云上机器学习平台服务等等。

举例来说，通过AWS Lambda无服务器服务，用户无需预置或管理服务器即可运行代码，无服务器成为云计算领域一个颠覆式的创新。Nitro架构则将原本占用大量CPU资源的虚拟化管理程序 （Hypervisior）搬到了专有硬件上，将服务器的资源利用率推向极致。

再比如，很多企业都面临统一管理分散的IT资源的问题，一部分业务上了云，一部分因合规性要留在本地，但又要求大规模处理和低延时。针类似需求，AWS在2019年Re：invent大会上连发了三个服务：AWS Outposts、AWS Local Zone、AWS Wavelength，分别把云服务放到企业自己的数据中心机房、离企业更近的AWS数据中心，以及电信运营商的数据中心。这三个服务都是将公有云服务推到离企业更近的地方，不管企业是何种情况，都有适合的方案可选。

这些引领业界的云服务创新从何而来？从海量的客户需求。Gartner在Vendor Rating 的评估报告中提到，目前AWS业务的增长动力已经从初期的技术尝鲜者、开发者和初创公司转向传统企业。AWS的活跃用户（过去30天内使用过AWS）已经达到数百万的量级，源源不断的客户需求倒逼AWS在云服务创新上遥遥领先，从而提供更好的用户体验，这就是一个经典的飞轮效应。

AWS诞生的背后，亚马逊四大创新方法论

关于亚马逊创新的故事很多，流传比较广的有：飞轮效应、Day One、双披萨团队、FAQ、单向门双向门等等。那么，具体到AWS，又是怎样的机制在驱动其不断创新呢？

顾凡向媒体透露了AWS背后亚马逊的一整套创新机制，包括四大维度：文化，机制，架构，组织。乍一听这四个词并没有什么特别之处，但是梳理一遍AWS的诞生过程就会发现，这套方法论真的不简单。

2006年，当亚马逊推出AWS时，市面上并没有云这样一个概念。云诞生之前的名字其实就是Amazon Web Services了。

那么，为什么是亚马逊创立了云计算？为什么亚马逊这家to C公司颠覆了to B行业，而不是那些传统的IT巨头？

对此，顾凡分享了自己的一些观点：一方面，电商的客户需求变化极为迅速，即使亚马逊这样的大公司，软件的开发和迭代也远远跟不上业务变化需求。因为工程师大量的时间被浪费在重复的搭建基础设施上，导致真正业务相关的代码开发效率低下。另一方面，电商业务天然具有峰值弹性，如何将IT资源弹性按需使用成了亚马逊发展的刚需。

于是，现任AWS CEO Andy Jassy带领最初的50人团队开始了内部创业，为的就是让亚马逊内部无数创新团队不用再为基础设施重复造轮子。除了AWS，电子书kindle、会员体系Prime、无人商店Amazon Go等等都是通过内部创业的机制诞生的。

很多人都听说过亚马逊的“双披萨团队”管理模式，AWS初创团队也是从这种模式起家的。“双披萨团队”顾名思义是小而精的团队，一般6-10人，用两个披萨就能解决伙食问题。“双披萨团队”最重要的不是规模，而是“适度职责”，团队领导相当于承担更少职责的CEO，可以专注业务创新。

即使项目失败了，团队人员也不用担心被解雇，而是会重新流转到其他业务线。亚马逊把创新失败的路径当做资产，经历过创新尝试的人才更是资产，这样创新团队不会有任何后顾之忧。这就是组织层面的“双披萨团队”和容错机制。

值得注意的是，Andy和AWS初创团队并不是来自亚马逊的IT部门，而是电商部门。这就是亚马逊文化层面的“雇佣Builder”，是一种自下而上的创新。Builder（构建者）是那种永远不满足现有产品，不断改进客户体验，甚至敢于颠覆自己此前业务的人。最典型的例子就是，部分来自纸质书团队的员工最终创建了kindle电子书业务。自己革自己的命，这在一般企业是很难做到的。

虽然亚马逊鼓励所有员工都去创新，但公司资源是有限的。最终老板会支持谁的点子呢？这就要用到机制层面的“客户至尚”和“逆向工作法”。在亚马逊，任何一个新产品或服务在诞生之初，产品经理需要写一份过硬的6页纸Word（亚马逊内部叫FAQ），包括产品面世时的新闻稿。内部会从客户视角反复挑刺，如果新闻稿读了不兴奋，说明产品还不够吸引人。最终，只有那些把产品思考得最成熟的Builder才会获得资源进行创业。

此外，顾凡强调，所有AWS云服务必须满足三个设计理念：完全为云架构而生、针对不同的场景提供更精准的服务、全托管式，这就是架构层面的云原生、微服务、自服务和DevOps。

你会发现，AWS背后，是亚马逊一整套环环相扣的的创新方法论，少了任何一环，飞轮都转不起来。

半年150+服务落地，将创新与中国同步

为了将AWS的创新服务尽快同步到中国市场，让更多中国企业体验领先的云服务，AWS正在不断加快云产品和服务落地中国的速度。仅2020年上半年，亚马逊就在中国区域落地了150多项AWS云服务和功能。

顾凡表示，“AWS要为中国企业和机构的创新赋能，非常重要的一点是要加快AWS云服务产品和功能在中国落地。相比之下，中国市场很明显在数据分析和AI/ML方面的需求是巨大的。”

针对中国企业的数据分析需求，今年上半年AWS在中国区域推出了交互式查询服务Amazon Athena，数据提取、转换和加载 (ETL) 服务AWS Glue，以及流式数据处理服务Amazon MSK。加上丰富的数据湖、各类存储服务，中国企业已经可以使用到完善的AWS数据处理、分析服务。

顾凡坦言，中国市场另一个热点就是人工智能。今年 4 月底，AWS机器学习平台服务Amazon SageMaker正式进入中国市场，AWS北京区域和宁夏区域排在全球前六个率先落地的区域之中，可见AWS对中国人工智能市场的重视。

一方面，SageMaker降低了机器学习算法开发的门槛，让不具备顶尖AI人才的企业也能借助AI能力进行业务创新；另一方面，SageMaker高度的开放性为任何技术阶段的企业都提供了解决方案。现在，如果企业自己已有类似的ML平台，也可以模块化按需使用SageMaker，与自己的AI平台进行集成。关于SageMaker的功能和优势，「智能进化论」此前做过详尽报道《在谈AI中台之前，为什么你应该了解下Amazon SageMaker？》

写在最后

拆解过AWS的创新方法论之后，我们再也不能不加思考地相信，AWS持续高速增长的就是规模效应、马太效应那么简单。

一套创新机制最大的作用是什么？就是让创新不再是灵光一闪的创意涌现，而是可以复制并落地的，并且是可以被持续、快速复制的。

什么才是最具变革的创新？

“创新有多种和各种规模，最激进和最具变革的创新是帮助他人释放创造力，以实现其梦想。”亚马逊CEO贝索斯的话，是所有亚马逊产品诞生的初衷，也明确 了AWS及其175项云服务的使命。

本文为「智能进化论」原创作品。