文／陈纪英
“机会总在相反的方向”。
沃尔玛创始人山姆·沃尔顿笃信如此，但大象快速转身并不容易——起家于线下的沃尔玛，2000年就启动了电商业务，却眼睁睁看着亚马逊一路绝尘。
对此，沃尔玛前中国区总裁陈耀昌并不意外，“数字化转型对于零售企业来说是很痛苦的，不做会错过时代，做了也很痛苦。”
苦苦挣扎的商超过不去，气势汹汹的互联网走进来。
过去5年间，中国商超行业的投资并购大战，高达十几起，头部互联网和电商巨头腾讯、阿里、苏宁、京东陆续下场。
因此，这场商超大战的主场上，左右战局的其实是互联网巨头——腾讯投资的永辉，收归阿里系的大润发，苏宁并购的家乐福等，掀起一场三国杀。
当然，就目前来看，由于商超的数字化刚刚起步，生鲜电商的占比还仅有7%，因此，巨头们的战争，远未达到短兵相接的地步。
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商超之战，巨头主导
互联网公司对商超的涉足，始于京东。
2015年8月，京东拿下了永辉超市10%的股权。彼时，上市一年的京东，刚刚启动到家业务——而生鲜被界定为到家业务的首要品类，正是永辉的强项。
到了2018年，京东又和腾讯联手投资了步步高。
投资额度最大的则是阿里。
2016年11月，阿里拿下三江购物25%的股份，后者盘踞浙江市场。
此次并购，只是初试身手。
2017年11月，阿里以224亿港元入股高鑫零售，拿下其36.16%的股份，以及高鑫零售旗下核心资产——大润发高管等职位的任命权、提名权、董事会多席等。
经此一举，阿里以非控股地位，拿下了大润发的经营权，而高鑫零售是中国规模最大的商超卖场之一。
与京东、阿里的力出多孔、小股比投资不同，苏宁则锚定了家乐福。
2019年6月，苏宁易购公告，称拟以现金48亿元人民币等值欧元，收购家乐福中国80%股份，以此加速全场景零售布局。
阿里、苏宁、京东作为电商巨头，大举投资入股商超，归根结底，是为了补齐其零售版图，也是其主营业务扩张的必由之路，
与上述三家不同，腾讯多年来始终对于电商等零售业务，念念不忘，通过投资方式曲线入场，倒也斩获颇丰。
在商超领域，腾讯2017年拿下永辉超市5%的股份，2018年与京东联手入资大卖场步步高占比11%，2018年10月与永辉超市、百佳超市组建合资公司，落地广州，开展杂货零售业务。
为什么互联网巨头们悉数入场？
商超是大众主流的高频购物需求，拿下了商超，就能打穿一到六线的全域市场以及全线用户，商超也是巨头们布局生鲜的主渠道。
2019年，生鲜品类的交易规模高达2.04万亿，而据艾媒咨询的数据，在生鲜消费的四大主渠道中，超市渠道可以触达60%的消费者，菜市场次之，社区生鲜店和生鲜电商各分别拥有生鲜市场约1/3的消费者群体。
因此，要拿下万亿生鲜，就必须借道商超。
另一方面，与美国不同，中国的商超市场相对分散，并没有一家独大的“沃尔玛”。
不妨类比下数据，2019年，沃尔玛营收5250亿美元，净利润148.81亿美元；高鑫零售营收953亿人民币，净利润49亿元人民币；永辉超市营收848亿人民币，净利润15.6亿。
因此，在美国，沃尔玛可以出手反攻，布局并购投资电商，如今手握美国第三大电商平台。
而规模较小的中国商超在与电商巨头的对垒中，无论是用户规模、资金实力、增长速度等，均无法匹敌。
因此，实力雄厚的互联网巨头，就从云端落地，变成了商超数字化的主导者。
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各怀心思，战术不一
不差钱的巨头们，入股容易，但改造不易。
承担着永辉超市新零售探索重任的永辉云创，一路亏损高企，2016年、2017年、2018年的亏损分别达到1.1579亿元、2.6683亿元、9.4492亿元。
永辉超市为了免受拖累，一度剥离永辉云创，到了今年，遭遇疫情，生鲜电商到家需求快速崛起后，永辉云超和永辉云创的到家业务，又“合二为一”。
不过，永辉超市2019年的表现，也算可圈可点，2019年营收同比增长20.36%。
分分合合、涨落起伏之间，不难发现，商超巨头的数字化改造之路难关重重。
回头再看大润发。
大润发虽然在中2019年中国超市百强榜上稳居商超第二名，仅次于华润万家，但高鑫零售（大润发+欧尚）2019年净利润提升的同时，营收却同比减少4％。
可见，大润发的数字化改造虽然完成，但其增量效应，尚未显山露水。
相比于大润发和永辉超市，家乐福在营收层面，还处于追赶态势。
但收归苏宁后，经过一系列大刀阔斧的改造，效果初显，2019年第四季度，家乐福中国的利润及经营性现金流同比大幅改善，创7年来新高。
商超的数字化路径和数字化成果各异，身居其后的巨头们，也各怀心思，棋局不一。
腾讯作为永辉、步步高的小股东，对于商超业态的介入是浅尝辄止，如马化腾所说，“我们不做零售，甚至不做商业，只做底层。”
其布局智慧零售的动机有三个，第一，商超是推动微信支付的重要场景——尤其是，商超覆盖的中老年群体，与微信支付是新增量；第二，腾讯to B转型之后，需要在零售业打造一个标杆，为云计算业务开路；第三，零售业也是腾讯广告开拓的重点行业。
因此，腾讯布局商超，只需小比例入股即可。
而阿里和苏宁布局商超板块，是为了完善其主业版图，是必打必赢之战。
阿里对大润发的介入，不控股权，控制经营。
今年618前夕，在大润发老将黄明端带领大润发完成过渡期后，阿里副总裁、零售通事业部总经理林小海接任了大润发CEO，将会逐步接替黄明端。
不过，阿里并没力出一孔，全部押宝大润发，另一并线支线是盒马。去年618期间，盒马升级为独立事业群，侯毅继续担任盒马总裁。
大润发和盒马，承担了阿里落地新零售的两种模式：对大润发是“旧城改造”，而盒马则是从0到1全新业态的探索。
因此，大润发和盒马存在竞合关系，合作层面，大润发共享盒马供应链拓展生鲜品类，但也免不了内部赛马的意味，如今，盒马的门店已经接近大润发门店的一半。
苏宁和家乐福的关系最为紧密，既控股权（占比80%），又控经营——苏宁易购副总裁田睿被委派担任家乐福中国CEO。
控股控权之下，在商超领域，苏宁力出一孔，全力支持家乐福。
目前苏宁的存量业务和家乐福，交叉业务有限，互补性较强，在苏宁的一大两小多专等十余个不同业态中，拿下家乐福，苏宁就实现了全业态和全渠道的布局，零售拼图圆满。
可以说，苏宁在商超领域的输赢，全部系于家乐福——这是一场必赢之战。
去年交割完成后，苏宁控股集团董事长张近东对家乐福中国提出了目标，“要争取实现对沃尔玛的赶超。”
3
家乐福探路
在商超的数字化混战中，既控股又控权的苏宁，对家乐福的改造，堪称最典型样本之一。
过去相对安逸保守的家乐福，正在变得激进狼性，苏宁家乐福CEO田睿上任后，就鼓励员工，“你们本来是一群雄鹰，过去却被当作金丝雀来养。”
苏宁对家乐福的改造，几乎刻不容缓。
去年9月，苏宁易购正式完成对家乐福中国股权收购的当天，张近东在闭门会上，就承诺了五大举措，包括拓展互联网新门店、推进现有家乐福店面形态优化、进行数字化升级、帮助家乐福以零售云的方式进入低线市场，依托家乐福和苏宁小店全面升级到家服务等等。
在全渠道融合上，交割完成次日，全国200多家苏宁易购家乐福电器店同步开业；按照规划，苏宁红孩子、体育、百货以及影城等业态和资源也逐步整合入驻家乐福，打造集商品、服务、体验、休闲的一站式社区生活中心。
其次，则是店面的优化，加快新型互联网门店拓展。根据计划，未来五年内，在一到三线市场，家乐福将新开300家门店，就此赶超沃尔玛中国。
以及，供应链的融合，田睿介绍，交割之后四个月内，家乐福与苏宁集团基本完成了供应链的融合。
家乐福拥有商品SKU数超40000支，具备本地化采购和自研品牌能力，苏宁的快消供应链则擅长直采模式，为此，家乐福与苏宁快消集采、线上超市、苏宁小店合力，可以实现全球原产地直采。
此外，家乐福业务覆盖22个省份、51个核心城市，苏宁将输出苏宁供应链、物流和科技能力，帮助家乐福中国在低线市场，以零售云虚拟店的方式下沉，带动中国快消品在低线市场流通效率的提升。
还有流量输入和用户导入，比如在苏宁易购APP和苏宁小店APP为家乐福提供到家服务的入口。
大半年过去，家乐福已然改头换面，尤其是到家业务最为引人注目。整个2-6月，家乐福到家业务销售额同比增长710%，订单同比增长468%。
苏宁改造家乐福之时，恰逢疫情肆虐，到家需求飙涨。
QuestMobile数据显示，春节后30天(2020年2月3日-3月3日)生鲜电商活跃用户规模近7千万，同比增长56.7%。
家乐福应时而上，2月初之后，三种到家业务陆续上线，分为3公里内、3-10公里内及10公里外；从配送时效上来看，这三种模式对应的送达时间是一小时达、半日达及次日达。
从品类上看，一小时达以生鲜为主，满足的是即时性需求，与苏宁小店一起，试水前置仓模式——家乐福的门店，既是接待到店消费的店，也是提供到家服务的仓。
在获客渠道上，家乐福一小时到家服务的三个流量入口，除了家乐福小程序，还有苏宁易购APP和苏宁小店APP；此外，线下的10000多家苏宁小店，也成了家乐福到家业务深入社区的触手。
双方的关系是苏宁易购、苏宁小店都为家乐福到家服务其引流，而家乐福为苏宁小店供货，已经实现了全方位的融合打通。
苏宁到家业务在疫情期间，通过家乐福与苏宁小店的共同履约，达成了”大店+小店“的供应模式，疫情中苏宁菜场平均每天卖出一万斤大白菜、4000斤香芹、3000斤矮脚黄等产品。
到家业务激战正酣——通过补贴抢夺市场，是屡试不爽的招式，有了“金主”支持，家乐福也开打价格战。
苏宁已经放出狠话，对到家业务的补贴“既没有上限，也没有截止时间”，为了推广到家服务，在618期间推出的到家服务8折补贴基础上，苏宁继续追加5亿补贴，以及额外的2亿家乐福25周年会员红包。
苏宁方面透露，补贴开启后，苏宁到家业务整体增长订单同比增长了515%。
复盘苏宁对家乐福的改造，可以总结为一句话：方向坚定，多路并进，全面彻底，姿势柔软，避免阵痛和硬着陆。
在改造的深度上，覆盖了前中后台，既有底层的数字化打通，也有前端新业务的上线，以及门店的优化。
对于零售这种重业态来说，仅仅引流是不够的，商超改造能否成功，生死较量归根结底在供应量。
其次，改造时对事不对人，保留了大部分高管。苏宁除了派驻苏宁易购副总裁田睿担任CEO，其他CFO之外的多数高管均自家乐福。专业的人才优势、品牌优势、供应链基因等得以留存，减少震荡冲突，避免产生改革阻力
此外，路径清晰，战术精准，收放自如，在业绩增长、新业务上线的同时，没有付出高昂的亏损代价，也没有来来回回分分合合走弯路。
另外，理顺关系，家乐福在苏宁的定位很清晰，与其他存量业务具有高度的互补协同性，不存在内耗，作为控股方的苏宁全力支持家乐福。
上述四点，应该是苏宁改造家乐福的重要经验——平地起高楼不易，旧城改造更不易。
当然，目前苏宁对家乐福的改造刚刚行至中途，而由互联网巨头主导的这场商超混战，目前也才刚刚开场。但是，唯有在开场时入局，才有机会在未来主导大局。
