文|新经济沸点 郭娟
5月11日，OurHours全时（以下简称“全时”）便利店曝出将于5月20日24点前关闭北京地区所有店面，全场商品6到7折。
受此消息影响，北京的多家全时店面均出现排队抢购的情形。全时给到《新京报》的回应称，关店并非资金链断裂，而是受疫情影响，便利店业务暂时调整。
据全时一位不愿透露姓名的前高管分析，“这样大规模闭店是要倒闭的前奏”，对于全时今日之局面，他只是感叹：挺可惜的。全时目前尚存一种自救方式，就是有资本愿意接盘。
“疫情下，部分零售商不仅正经受短期冲击，而且还将面临长期不利局面”，这是贝恩公司在一份报告中发布的观点。
贝恩全球合伙人周浩进一步解释：“根源是消费行为的转变所导致，消费者外出减少，另外，长期增长中，消费者面前也有更好的可替代方案出现。”他最后给投资者建议，“避免进一步投资。”
即使没有疫情，全时也已经千疮百孔。
这家本土便利店起初几年稳扎稳打，后来在资本激进、违规自融中别别扭扭地走了两三年。无论是复华商业，还是山海蓝图，这些幕后的操盘手们可能都不曾思考过便利店生意的本质是什么？又如何让资本遵循这个领域的发展规律——慢工细活，弯腰拾钢镚儿，而不是急于模仿互联网，催熟催大便利店的规模以期获得融资。
全时的“内伤”在激进扩张之际就已埋下伏笔。
天眼查数据显示，全时便利店成立于2011年10月。从0到1的发展，直到2016年才在北京地区做到200来家门店，这样的成绩对于便利店来说已经很不错，《中国商报》当时的报道称，全时已经成为“北京地区规模最大的便利店企业”。
这一数据也以全球便利店第一品牌7-Eleven为参照，这个于2004年进入中国的日本品牌，到10年后的2014年底，才在北京共发展173家门店，全国范围来看，到2017年6月，7-Eleven在中国内地有2377家门店。
而全时的激进策略发生在2016年，那一年，其发布了“百城万店”计划，并对外宣称，要在2019年完成万店目标，是“全国唯一一家敢于在2020年之前现实这一目标的企业。”
到了2017年，这一计划升级为“百城百万”：一百个城市、百万个终端。但据《财经》当时报道，2016年，全时就亏损严重，并多方在资本市场寻求入股或收购。
激进策略很快就伴有不良反应。一位加盟商在北京朝阳法院上诉全时，称其涉及虚假宣传，将原本28%到33%的毛利拔高到40%以上，“加盟后发现，设备、货物都需要从全时采购，且设备价格在不透明的情况下，比同类高”，令这位加盟商头疼的还是全时帮其选址时说的日流水达到1万余元，而到他自己运作时，则不到3000元。
在加盟方式上，除了之前的直营店，全时在这一阶段增加开放加盟，考核加盟店主的指标比较单一：资金实力，一个特许加盟店投入70万即可运作；全时还存在另一种方加盟方式，“加盟店主作为股东，不需要参与运营，只需出资和按比例分红。”
参照7-Eleven，其在加盟态度上就显得“保守”，他要求，加盟主需要全职运营店铺，要求加盟者掌握运营技巧、合理控制费用，且特别强调便利店不是一个能获得高额回报的行业。此外，7-Eleven也不存在加盟不参与经营的情况。
激进开店的好处很快表现在店面数量激增，在2017年，当7-Eleven在北京市场开出260家店面、好邻居为236家时，全时的店面数达到360家成为北京地区第一。
尽管投资机构IDG有人曾经说过，便利店是最像互联网的实体经济，因为“它可以复制”，然而，开便利店还是属于重资产运作。
因为复制便利店需大量的资金支持，具体到一个店面的投入费用大概是多少呢？全时总裁张云根曾透露：150万！“全时的目标是做中国目前唯一的超重资产模式运营的内资便利店。”
而在快速扩张期，给全时资金支持的是他的母公司——复华控股。
公开资料显示，复华控股成立于2013年，公司主要有两个板块：一个是实业资本，比如全时便利店业务；另一个是金融资本，包括瀚亚资本、复华投资有限公司、北京复华旅游文化发展有限公司等。《商学院》甚至将这家公司总结为“其核心是以金融为中心的资本运营高手”。
实业方面，除了全时便利店，2017年，新零售概念大火，复华控股上线了一个“零售新物种”——地球港，这个项目存在时间并不长，当时的一个员工回忆，有旅游团来参观过地球港，而这个旅游团则是复华旗下的文旅项目。当年，零售新物种也有成为参观项目的先例，包括北京朝阳路的盒马鲜生也被大爷大妈们组团来看过，但这位员工还透露了这个参观的含义，“也是为了向游客显示复华集团的实力，便于游客投资。”
据了解，复华旗下的瀚亚资本就是专业做地产金融的公司。
一个集团内部存在不同业务板块便于提升资源组合效率，然而，除了实业和文旅外，复华控股还有后来暴雷的P2P项目，也就是后来的暴雷拖垮了集团，也给当时正在激进扩张的全时便利店彻底“断奶”。
据了解，这个叫海象理财的P2P产品，上线时间三年多，以10%以上的年化率向C端用户吸收资金达到500亿，而这个阶段我们国家网贷平台上对“自融”的监管还不是太明确，让很多网贷平台成为越过信息中介功能、成为很多平台融资难、融资贵情况下的自我输血方式。
可查询到的政府信息为2016年8月，银监会、工信部、公安部和国家互联网信息办公室联合下发《网络借贷信息中介机构业务活动管理暂行办法》，其中规定，“网络借贷信息中介机构不得从事或者接受委托从事下列活动：（一）为自身或变相为自身融资，（二）直接或间接接受、归集出借人的资金。”
2018年11月，海象全面暴雷，全时便利店一度“停更”，欠薪、拖欠供应商货款、商品供应不及时等等问题下，全时气若游丝，北京地区也连续关店超过100家，
濒临倒闭的全时终于在2019年2月有了更好的解决方案，先是被分拆，华东、重庆地区的90家店面由罗森接盘，北京、天津、成都的全时则由山海蓝图接盘。
山海蓝图接手后的全时，在扩张上收敛许多，这个阶段，全时上线到家外卖平台、前置仓运作、增加品类、会员计划等，这些做法怎么看都更像是生鲜电商，而偏离了定位于“5分钟消费”的便利店初衷。
在2017年，日本的野村综研研究副总乡裕接受新经济沸点采访时表示，5分钟消费解决的是人们的及时性需求，是受到电商冲击不大的实体零售。
便利店为零售业中的“小业态”，抓住和深耕的正是临时性需求，才在日本诞生了7-Eleven、罗森、全家Family这样的品牌，山海蓝图的这波革新不是在店面数字化上下功夫，例如学习便利蜂的发展方式，反而模仿生鲜电商，“前东家盲目扩张，后东家不懂便利店”，全时的一位离职员工甚至这么总结。
乡裕同时告诉新经济沸点，连锁便利店主要看规模效益，到1千家才会更容易盈利，基于便利店的发展规律，全时追求规模本无可厚非，然而，速度过快，加上持续亏损，也并未表现出自我造血能力，单一依靠资本输入，才导致了后来的被动局面。
无独有偶，像上文提到的零售新物种地球港也是受牵连于海象P2P暴雷，而另一家叫做邻家的便利店也是累于P2P暴雷而陷入窘境。
邻家便利店创办于2015年，团队来自7-Eleven，在三年内开到168家门店。2018年4月，邻家的主要投资方善林金融的创始人周伯云自首，到了当年8月，邻家便利店的资金链断裂。此外，还有春晓资本旗下的131便利店，也是因为春晓的互金项目暴雷而倒闭。
便利店本身就是一个弯腰捡钢镚儿的领域，面对忽然涌入的大量资本却在加速这个行业的衰落，这是一个中国商业的怪现象。有媒体报道，资本曾经要求邻家便利店一年开出2万家店面，而全时在百城万店计划进行中，某资本接触了复华商业，听取了这个计划后，并没有着急出手，“这样做太烧钱。”
另外，为了速成规模，开放加盟中也用了一些金融手段，也是极其危险的，上文提及，全时此前公开的开放加盟方案中，有一种方式为“加盟店主作为股东，不需要参与运营，只需出资和按比例分红”，这种方式的实质为融资。
在曾经“元气满满”的瑞幸咖啡子品牌小鹿茶那里，也有一种加盟模式，吸引加盟—可以不参与运营—赚了钱大家按照约定的比例来分，结果也是一场镜花水月。（完）
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