而试水的第一个养老项目选择了一个位于北京近郊的小型养老机构（养老照料中心），之后又在社区居家养老政策红利下，先后获取了4家养老驿站的运营权。

谈到为何当初选择了从“家政到养老”的战略转型，创始人L女士表示：“一方面是由于家政行业早已进入饱和状态，市场竞争激烈，利润空间有限；一方面是看好养老产业的未来发展，而家政与养老，尤其是与社区居家养老之间，有着天然的互补效应。”

理想很丰满，但现实却略显骨感，A公司在转型养老的这5年时间内，不仅没有获利，还几乎将家政业务的原始积累消耗殆尽，更不止一次地想过放弃养老，回归家政。

然而，这次疫情却彻底改变了L女士的想法，因为：

自疫情爆发以来，A公司的80%以上的家政业务几乎面临停摆，春节前回家的阿姨出不了村，到了北京也进不了小区，许多客户对阿姨上门更是心存顾虑，整个家政行业在“供需两端”都出现了严重脱钩。

而这只是中国家政行业的一个缩影，据资料显示，此次疫情对家政业将带来损失至少3000亿元，涉及到70余万家企业，3000多万家政从业人员。

就在家政业务受到重创的同时，A公司却发现旗下的养老业务相对平稳——养老机构因为早已实现满入住状态，这次疫情并没有造成实质性冲击。

旗下的4家养老驿站因为政策要求已基本关停，但因为没有房租压力，且人力配比不高，也没有造成太大的损失。

谈到未来的公司发展，L女士表示：“将会把更多的公司资源放在养老业务，尤其是养老机构这种抗风险性强的业务业态，但对于没有床位设置的养老驿站项目，他们会更加谨慎”。

的确，床位对于一家养老公司，永远是最靠谱儿的、最值得信赖的“伙伴”。

与业内其它养老公司不同，W先生的养老机构和养老驿站均维持着较高的利润水平，平均毛利润率超过40%。

想必，这么高的盈利能力一定超出了很多人对“养老行业不挣钱”的固有认知，而W先生的养老项目之所以如此挣钱并不是因为专业，而是它把养老当成“一门生意”、“一门买卖”。

用W先生的话说：“都说养老不挣钱，怎么会不挣钱呢？我是干餐饮的，我觉得养老院的利润并不低”。

的确，W先生是干餐饮起家，目前除了养老机构和养老驿站，他还经营着几家餐馆，春节前所有餐馆早已订满了年夜饭，为此他提前储备了大量食材，留下了餐馆的额全班人马，准备像往年一样大干一场。

但突如其来的疫情，让这一切准备都变成了巨大的“包袱”，据W先生说，一进一出，在不算租金的情况下，每个餐馆亏损至少在50万以上。

而与这些餐馆的惨淡相比，W先生的2个养老机构和3个养老驿站却成为他的“救命稻草”。

目前这2个养老机构共入住200余位长者，基本是满入住状态，经营平稳，3个养老驿站都带有床位，可实现良性运营。

此外，养老机构和养老驿站还消化掉了几个餐馆春节前囤积的大量食材，餐馆留下来的员工也加入了养老机构厨房，提高了向周边社区供餐的能力，进一步减少了餐馆的损失。

就在去年，W先生已经把其中一个面积较大的餐馆改造成了小型养老机构，他说：“干餐饮不仅累，还要应对方方面面的关系，不如踏踏实实干养老院”。

这次疫情，更坚定了W先生干养老的决心。

然而，此次疫情，却让B公司成为了集团内部热议的话题，因为除了养老业务以外，集团内的地产、商业、办公、酒店等业务几乎面临着全线崩溃。

据B公司高管Z先生介绍，自疫情发生以来，地产商品房销售为0，酒店房间出租率不足10%，而商业、办公还要面对给租户免租的巨大压力。

而此时，养老业务的稳健无疑给集团带来巨大的触动，面对地产转型的大环境，养老机构的抗经济风险成为集团重要的结构性业务补充，虽然利润率低一些，但充足的现金流和稳定性，在这个时代，显得尤为珍贵。

目前，集团已经重启关于未来加大养老业务投入的专题研究，并安排B公司重新梳理养老业务战略规划。

与B公司一样，C公司、D公司也已经开始重新审视养老业务对集团的战略意义，养老行业的价值如此鲜活的展现在我们眼前，这是一个好的开端。

也就意味着此次疫情对养老机构的收入端的波动并不大，放眼其它实体经营业态，几乎无出其右。

不过另一方面，我们也要清醒地看到，对于那些入住率低于30%的养老机构，这次疫情却又是致命的，巨大的固定成本无法摊销，也错过了春节后的入住黄金期。

但无论如何，面对此次疫情，我们终于看到了养老机构“抗经济波动”的行业优势并非一句空谈，对于整个中国养老行业 ，这绝对是一个积极的信号。