数字化究竟应该从何时、以什么方式开始？不同企业有不同的观察，也有不同的答案。

成立10年的钱江机器人，在选择CRM供应商时，发现大多数产品的逻辑过于传统，只看到对日常工作行为的管理，没有真正把销售的各实战环节实现数字化、可视化。其后，钱江机器人选择了能提供全生命周期管理解决方案的供应商，从四大核心模块出发完成整体蜕变。

成立20年的智仁食品，潜心钻研燕麦市场，一边要关注工厂的后端生产研发，一边要在广州总部“遥控”约3000个导购员和8000家门店，寻找精细化增长的突破点。从自己的需求出发，智仁食品由早期采用金蝶ERP管理工厂，逐渐过渡到ERP+CRM一体化，完成闭环管理。

成立30年的埃斯顿，经历了核心技术攻关、海外收购扩张、渠道和供应链持续整合的过程，走进智能制造的黄金周期。这时，它开始关注到业务规模、业务伙伴增长之后的分散问题，也开始搭建CRM管理平台，并针对需求保持对CRM的调优，让数字化能力与企业业务发展齐头并进。

优秀的企业，一定需要优秀的企业服务。它们的数字化转型就像从传统生产时代迈上新的台阶，在这个跨越历程中，蕴藏着值得所有企业借鉴的实践方法论。

中国企业CRM需求的特质：连接大于管理

没有一家企业的存续能离开生产和销售，而生产和销售的核心，就是资源、计划和关系。因此，很多企业数字化的第一站就是ERP+CRM系统，从最基础的数据记录、排期和计划出发，探索着数字化的可能性。

智仁食品就是循着这样的思路，踏上数字化之旅的。2003年，智仁食品成立于桂林荔浦，专注开拓燕麦市场，目前年销售额超5亿元。

虽然原本是一家传统食品公司，但智仁食品积累了深厚的行业经验，对生产制造、销售管理方面具备深刻认识。尤其是智仁食品想要走向全国，8000多家覆盖门店和3000多个导购员必须得到更好的利用，如何在有限条件下完成门店降本增效，显得尤为重要。更进一步的，这些信息又能否和生产端、管理端联动起来，形成一条清晰高效的管理链？

智仁食品最早仅选择金蝶ERP，从工厂的销售订单和财务管理出发进行数字化，但食品行业竞争激烈，经销渠道的维护尤为重要，渐渐地，原本的数字化水平迎来需要提升的时刻。智仁食品发现，纷享销客的产品具备高度成熟能力，又能和ERP实现高度一体化，打通前后端的数据。

采用纷享销客CRM后，智仁食品首先就实现了门店的精细化管理，导购员的销售、KA门店日销、门店陈列、堆头的投放费用输入系统，再对低效的导购进行反馈优化，调整投放效率，解决了导购和门店投放数据滞后的问题。另一边，CRM与ERP打通后，经销商渠道的费用、交易流程都迁移到了新的闭环系统，既保证了费用一致，还让经销商能实时同步公司整体的价格政策、销售策略等，人人皆能利用好数字化成果。

类似的效应也出现在万马股份身上。万马股份是中国电线电缆行业十大影响力品牌之一，合作了许多大中小客户。早期，万马股份开展了CRM一期建设，但业务员方面的阻力较大，原因是初期的线索和商机管理模块只提出了管理要求，但给到业务员的商业信息——例如SKU情况、存货与交付情况，都不足。

在纷享销客的深度参与下，双方共同投入资源，把业务员需要的订单、交货、资金回笼、业务协同整体涵盖，不仅解决了对市场和客户的把控问题，还为未来进行智能制造改革等等目标提供了预期支持。数字化条件下，CRM赋能的不仅仅是销售环节，能聚合起来的价值也更大。

究其原因，还是立足点不同。不难看出，一个立足于管理的系统，其核心是“我要求你完成多少目标”，缺乏对业务实际需求的考虑。而立足于连接的系统，初心是“为了完成哪些目标，我需要获得什么样的支持”，以及让系统的使用者看到任务全貌。

其区别一在于系统的使用重心不同，管理型系统在于向上汇报，以流程或者地位为核心，但连接型CRM的关键是以客户为导向，以最终为客户创造价值为终点。

区别之二，则是容纳的业务环节容量不同——销售难为“无米之炊”，最有效的销售系统，理论上不应该只有销售环节的信息，因为销售是认知、决策、购买、留存、复购和转介绍的过程。要获得更大价值，就要覆盖更多有应用潜力的信息。纷享销客坚持的这一点，得到了企业的充分认可。

纷享销客之所以选择连接型CRM的道路并成为领导者，正是看到了中国企业的需求特质。客户关系管理，离不开销售的工作，而如何赋能销售完成目标，并实现更好的长期效果，才是最有价值的突破点。另外，连接型CRM作为企业的业务容器，对内，可以实现研发、市场、服务等内部部门与营销部门充分协作，共同为客户的价值创造实现开放协作。对外，企业则可以实现以业务为驱动，通过与伙伴、客户、服务甚至和硬件的有效连接，实现内外业务与信息的融合。如此以来，CRM从传统的、封闭的管理工具转化为开放的、连接的赋能型数字化业务平台。

数字化提效，与客户共同站在行业第一线

纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。这句话很适用于销售的日常工作，也适用于为之服务的CRM。

更直接的表达是，给客户的不仅仅是一套软件，更是一种行之有效的方法论，即“怎么应用和改进、用了能获得什么”。CRM向SCRM发展的倾向也是如此，全渠道、多场景的获客，是总方向，CRM要有引导客户向总方向前进的能力。

埃斯顿正是这样完成了自己的营销变革。2015年之后，智能制造开启黄金周期，深耕工业机器人的埃斯顿通过加速获客、收购扩大市场等方法，逐渐扩大了核心业务和供应链的规模。它认识到，在全新的行业阶段和公司发展期，需要对营销进行变革，于是将2018年定为“营销变革年”。

就像智仁食品和万马股份一样，埃斯顿也通过纷享销客CRM，实现了将所有下游客户和一系列相关要素整合进一个系统。而跟在这个过程之后的，是埃斯顿对营销的全面提升——用户画像更快更清晰，还能及时反馈给研发和生产等后端部门；客户的需求、成单概率能够被更明确地划分，营销工作目标更清晰；综合而来的所有数据，可以反馈给公司管理层，引导工作决策，获得更大的收益。

实际上，埃斯顿自动化 CRM 项目经理曹晶曾在接受中国工业报采访时表示，选择纷享销客的原因之一，就是纷享销客在制造业的案例中，有不少是埃斯顿的同行以及供应商，纷享销客的服务经验，令它足够懂这个行业的特性。类似于特定行业的客户洞察、用户画像，只靠通用技术很难达成，靠的是拥抱垂直行业。

懂，说起来容易做起来难，不仅仅要有深入行业一线的态度，更要有合适行业采用的基础能力。

元气森林，饮料行业的“黑马”，以高举快打闻名。可想而知，这种速度背后需要研发、生产和营销人员近乎严苛的配合，更对支撑业务流程的应用模式提出了巨大挑战。纷享销客基于SaaS+PaaS的基础，形成了服务快消行业的“五位一体”模型与行业应用能力，唯“快”不破，唯敏捷优先，短短100天，就完成了元起森林CRM的成功上线，接下了这家“快”公司的长期需求。

快消行业也许更关注促销、费用，制造业要看交易、返利，在纷享销客看来，不同行业的需求，显然不可能用一种方式去满足。让CRM拥有一定的能力，去解决客户的差异化需求，既要靠纷享销客的主动服务，也要看这套底层解决方案能不能高度承接垂直行业的场景化需求。所以，在技术层面，纷享销客有SaaS+PaaS生态化平台的布局，同时也发展出三大核心行业、数十个细分类目的专属解决方案。

在给钱江机器人服务的过程中，市场、销售、售后服务、财务四大模块得到了深度改善，钱江机器人所处的行业偏重于大中型客户，和埃斯顿、万马股份等企业具有可比性，对销售全生命周期的管理也有着类似的突破点。快消行业，陇萃堂持续着眼打造兰州牛肉拉面爆品，和元气森林的“快”有着精神一致性，而纷享销客对快消行业的理解也抓到了这些要素。

这些关键词或者这些要素，本质上是说明，特定行业的人、工具、组织、交易模式和数据价值一定有类似性，纷享销客下沉行业一线，和企业一样懂垂直行业，更能让连接产生意义，让企业业务之间、系统之间不出现“孤岛”。

好的CRM，能推动公司整体的发展，因为它背后连接的力量足够强大。好的数字化转型助手，并非只是一个软件方案，更是做专业化、深度理解客户的姿态。

从内到外，从产业链的一个环节到上下游，CRM的价值会持续放大，市场的核心需求没有变，但达成需求的条件会变。纷享销客的四句箴言——做强CRM、做深PaaS平台、做透行业场景、做通连接能力，就是为了时刻与行业需求、与最新趋势保持一致。

有这种能力在，未来，会有更多走过了10年、20年、30年的企业选择与纷享销客携手，也会有更多年轻的企业，在CRM的帮助下，走向自己的下一个十年。

来源：松果财经