10月31日，盒马在上海举办了“盒新共赢・创未来”为主题的2022盒马新零供大会，现场几百家供应商齐聚一堂，通过盒马创始人侯毅（老菜）及一众高管的分享，深入了解了盒马在战略、业态创新、自有品牌、供应链和“新零供关系”等方面的探索及投入。

「庄帅零售电商频道」主理人庄帅作为零售电商行业专家受邀参加了此次大会，参会过程中了解到更多盒马的信息。

此次大会召开的时间节点不仅在一个复杂的大背景下，也正值年底，大家对现在的盒马更多的不再是争议，而是期待。

毕竟盒马已经发展到第七个年头，看到老菜和团队们一如既往地激情满满、创新不止，这本身对中国传统线下零售业就是一个很大的鼓舞。

盒马的战略定力

几年来，看好的人认为只有看懂盒马才能了解中国零售的未来；不看好的人认为盒马太折腾，不够专注和专业，做不好零售。

很多人都知道盒马是从新零售的概念开始的，盒马约等于新零售。可到底什么是“新零售”？它是不是盒马的战略？

以「庄帅零售电商频道」的长期深入研究和理解，“新零售”的“新”在于三方面：一是新零供关系提升商品力；二是线上线下高度融合的新业态；三是新技术应用。

一句话来说，盒马是应用新技术，与供应商形成新零供关系提升商品力，通过线上线下高度融合、多业态发展的新型零售商。

在与盒马高管们进一步的深入交流之后，更具体的是盒马通过自营的生鲜食品高频品类，以线下实体店为载体，在重构“零供关系”的基础上提升商品力和供应链建设，最终打造一个线上线下高度融合的平台实现盈利。

2017年盒马刚开出第一家店的时候，老菜就明确表示盒马不是超市+APP，而是供应链重构、品类重构、服务重构后诞生的新一代零售业。

“盒马完全满足了新零售进化三大路径：线上线下融合（O2O）、零售+体验式消费、零售+产业生态链。”

盒马员工曾对外公开分享的商业模式

多年后，盒马在27个城市开了300多家店。在探索了多个业态之后，最终明确了三大主力业态，分别是餐饮+超市模式的盒马鲜生、仓储会员模式的盒马X会员店和生鲜折扣模式的盒马生鲜奥莱（含盒马邻里NB），满足不同人群的不同消费需求。

2022年盒马三大主力业态增长率

可以看出，盒马虽然尝试了多个业态，但商业模式和战略并没有做出大的调整，保持了极强的战略定力。

“新零供关系”造就的商品力

“现在的盒马成了一家很会做品牌和商品，又很懂零售的公司。”

在大会上听完盒马创始人侯毅（老菜）、盒马首席商品官赵家钰、盒马3R商品中心总经理田鑫、盒马商品品牌中心自有品牌总监杨霖和盒马物流供应链总经理刘慜的分享之后，「庄帅零售电商频道」得出这样的结论。

盒马的多年实践也让老菜坚定地认为“所有商品都值得重做一遍、商品力是今天零售业唯一的核心竞争能力……”

而在「庄帅零售电商频道」分析来看，盒马之所以能够在短短几年时间快速提升“商品力”并形成核心竞争力，成为很会做品牌和商品的新零售商，最重要的不是开店的规模，也不完全是新技术的应用，而是重构了“零供关系”。

原来零售商和供应商的合作模式有两种：分销模式和入驻模式。对应的组织形式是采购人员的自营采购和招商人员的招商开店。

在这两种模式下，零售商和供应商之间的合作在商品层面是相对割离的，研发、生产制造和品牌建设属于供应商，营销和销售属于零售商。

零售商不断寻找更多的商品，无论是沃尔玛创始人山姆·沃尔顿提出的“一站式购齐”模式还是亚马逊的“长尾效应”经营理念，本质上都是“大而全”，满足几乎所有人群的需求，以此扩大规模。

然后问题来了，线下实体店面积有限，线上流量有限，作为供应商怎么才能卖出更多的商品呢？

线下和线上零售商设计了对应的盈利模式：

线下零售商通过快速开店和收购，在店铺数量增加之后，通过向供应商收取上架费（更好和更多的货架位置）、堆头费（店内主道位置）、促销费（店内外墙、宣传物料等位置）等等与好位置相关的费用获利。

线上零售商（电商）则通过竞价排名的方式收取广告费，让付费的供应商商品可以排在搜索结果的前列（位置）获得更好的销售。

盒马则从成立之前就想好要重构零供关系，首先是不收取供应商任何费用，这是“新零供关系”的基点，也是难点。

现在复盘模仿盒马新业态的零售商为什么最后都“不行了”，核心还是在于传统零售商把盒马简单地定义为经营层面的“餐饮+超市的新业态”和“超市+APP的店仓一体到家模式”，没有重构原有的“零供关系”和盈利模式。

最终导致商品力无法借助规模的增长和时间的积累获得本质上的提升，同质化经营问题没有解决，拼价格战又无法与电商竞争。

结局可想而知！

“今天中国零售最大的机会是跟供应商把中间环节去掉。厂家不需要下大力气去做渠道，做渠道成本太高了。工厂只要把生产做好，把生产效率提到最高，损耗和风险都由盒马来承担。”

老菜认为零供关系应该回到本质上来，零售商要承担更多风险和责任，才能真正提升“商品力”。

在合作伙伴冷怡佳看来，盒马重新定义了零供关系。

“在盒马的全方位支持下，完全不用担心营销、促销，也没有交过任何其他的费用，而且盒马费心费力打造的冷藏供应链，才让真正新鲜的、没有冷冻的猪肉包能够那么快的来到货架上，送到千家万户。”

当然，减免供应商的费用只是第一步，更重要的是和想做好商品的供应商持续在提升“商品力”上下功夫，一方面满足不同群体的消费需求；另一方面改变消费习惯，创造新的消费需求。

盒马的“新零供关系”造就的商品力在消费频次、深度合作供应商比例和销售占比、自有品牌销售占比三个方面得到了很好地验证：

一、目前用户在盒马的消费频次平均一个月是4.5次，也就是相当于一周一次多一些；付费会员用户同比增长50%。

这些数据说明用户对盒马的商品认可度很高，生鲜食品品类成为盒马未来成就万亿平台的关键品类。

二、盒马拥有2495家全国供应商，全国拥有超过550个直采基地、140个盒马村；在商品研发和生产方面深度合作的供应商占比是35%，贡献了超过60%的销售额，催生出首批10家亿级规模的“盒品牌”。

首批入选“盒品牌”的上海翼倍餐饮管理有限公司，从一个小小的联营档口、初始团队3个人到成为拥有4500平米现代化工厂、200人规模的大企业，从普通面点到微波40秒的科技感“叮叮包”，一个中式面点企业崛起。

三、更让中国零售行业受鼓舞的是盒马在大会宣布自有品牌销售占比高达35%，这是盒马创造的占比新高，也是中国零售业自有品牌销售占比的新高，这个数据比肩山姆会员店、COSTCO会员店和ALDI折扣店；另外盒马在商品研发上始终保持着平均30-45天上市的速度，以及97%的自有品牌开发成功率。

“今天中国的零售要聚焦在爆品战略，全世界的零售业越来越转向爆品经济。需要在每一个细分品类研究哪个单品能让用户尖叫，最终 3到5个单品做到总销量的10%到20%，还5到10个品占到30%，大概有几十个单品就可以撑起一家零售公司大半以上的业绩。”

老菜认为零售业在进入充分竞争的阶段时，爆品经济就到来了。做自有品牌首先不能只是简单的贴牌销售，而是要做出能让用户尖叫的“爆品”。

其次，盒马在自有品牌方面已经有了很强的复制能力和应变能力，比如盒马热卖的杨枝甘露饮料，最早是从传统厂家复制过来的，但是后来的草莓甘露、杨梅甘露、青提甘露却是创新出来的。

这就是盒马自有品牌销售占比创新高的核心所在：先形成一套爆品的研发体系，然后建立快速复制能力，创造出新的消费需求。

盒马商品品牌中心自有品牌总监杨霖分享盒马自有品牌的“五力”模型

《连锁超市经营情况报告2021》数据显示，中国超市百强企业平均拥有自有品牌商品近900个，销售仅占比4.3%。

中国的零售商们之所以努力了几十年，自有品牌的销售占比一直没办法提升，就是因为前文提到的“传统零供关系”对应的盈利模式导致商品力不足。

许多所谓的自有品牌并没有真正与供应商一起在用户消费行为和习惯、消费偏好等方面积累数据后，以数据为指导进行深度的商品研发定制，只是将工厂的白牌商品，通过“贴牌”摆上无供应商愿意付费的差位置，填补空货架而已。

中国其它零售商只要敢于重构原有的零供关系，改变收费和盈利模式，真正从用户的角度和与供应商共赢的心态共同提升商品力，自有品牌同样也可以做到这个销售占比。

结语

时至今日，盒马在非常成熟的竞争环境里通过业态创新和供应链创新突破重围，在争议中探索出了中国零售业未来发展的道路，离不开战略定力和“新零供关系”造就的商品力。

中国传统零售商现在的业绩下滑日子不好过，确实有来自电商的竞争，也有来自大环境的变化。但归根结底，主因还是不能彻底地由内向外进行突破式创新，在“零供关系”和盈利模式的本质上一直没有改变过。

侯毅及团队作为创业者，想让盒马获得健康成长，必然要进行持续的创新和探索。

现在实践的过程和数据表明盒马是正确的，那么强烈呼吁中国本土的零售商也积极参与到新零售的实践中来，通过重构零供关系与供应商一起不断提升商品力，再次与山姆会员店、COSTCO、ALDI等商品力强大的外资零售商继续掰手腕，共同创造中国零售业下一阶段的新辉煌！