文：haitun1088（有嘉宾分享ppt）
来源：东哥解读电商
互联网不断发展，我们的消费方式也日新月异。从淘宝京东唯品会到拼多多再到如今的直播带货，消费方式的变化体现了消费者的结构和心理变化。在短视频信息碎片不断轰炸的今天，网络爆品层出不穷，但生命周期却只有一两年，此现象被媒体认为是“江山代有品牌出，各领风骚三五天”。新消费品牌究竟是只能做灿烂一时的烟花，还是能基业长青？这一鸿沟又要如何跨越呢？
7月24日，海豚社举办的“中国好产品·2022新茅新消费新国货”大会上，海豚社联合创始人那明远，贝氪合伙人、品牌及营销中心负责人孙燕岗，啡心巧公司创始人兼CEO，“啡否咖啡”品牌创始人石浩，Full of hope希望树品牌创始人&CEO潘浩，Light Mark小白光联合创始人刘韧齐聚圆桌互动环节，展开了以“新消费如何从爆品走向超级品牌”为主题的讨论。
那明远：今天的主题是新消费如何从爆品走向超级品牌，第一个问题，爆品的核心本质是什么？
孙燕岗：根据我自己过往差不多十几年的经验，和大家简单分享一下我对爆品的理解。首先，要看清楚一个事实，中国的消费品市场是属于天然内卷的市场，而且绝大多数市场是属于极度内卷的市场。在这个内卷的市场里我们如何突围而出，是摆在新消费品牌创业者面前最客观的问题。今天上午的时候，中金的胡老师说了一句话，入窄门，成大业，我一向提倡这样的观点，尤其对一些新消费品牌的创业者来说，不要以跟随性的战略进入新消费品的赛道，会非常累。
我和大家分享几点：第一，如果一个爆品要有一个本质，首先第一点是要看清楚这个行业赛道的前瞻性，就是你的产品一定是在这个赛道里有一定的前瞻性。第二点，必须要切中消费者深度的痛点，而且这个痛点是非常显现的。
我为什么重点提这点？现在的流量变革非常迅速，很大一部分程度上都是通过短视频呈现的，消费者在刷短视频的时候可能只有几秒钟时间，如果你在这几秒钟时间里不能以非常显性化的方式呈现给消费者，他不一定记得住。
另外，很大一部分产品，如果说它具有一定技术性壁垒的话，那么它是在打造未来新消费品牌时的一个建立护城河的必要性因素。以上是我粗浅的认识。
石浩：在座都是高手，谈不上分享，还是抛砖引玉。现在这个时代每个人都可以做五分钟的脱口秀演员，背后的本质不是媒体的变化，而是整个信息传播的碎片化，这些给我们做爆品提供了很多以前只有大品牌才有钱、才有资源做的事情。
我们认为做爆品不能真的只做五分钟脱口秀演员，你要挖掘消费者真正的需求，因为需求是分真需求和假需求的，市场媒介以及消费者审美是反复的，不一定是真需求，真需求在历史长河里不一定特别多，因为真需求只与人性相关。
人真的需要什么，一天的场景需要什么，它需要切进人真正的需求，包括生理需求、心理需求等等，找到需求是我们做爆品的第一步。第二步，才是在真需求之下找到找到你的场景，去封锁场景，封锁价格带，这个时候就慢慢可以把爆品做的相对长一些。
潘浩：在去年有一天我特别开心，我们在天猫一级类目叫做家庭个人清洁这个品类，有一天超过所有的店铺成为第一名店铺，那一天我特别高兴，因为排名第二的是宝洁，第三名是联合利华。我们当时是有一个产品，我们肯定也是比较幸运做到了一个爆品。
我就讲我能做爆品的一点简单思考：第一，爆品实际上都是品类替代。有些可能是用一个细分品类代替原有主品，有的时候是彻底的更新换代，比如说洗衣液替代洗衣粉是完全的更新换代。所以第一点，所有的爆品其实都是品类的替代，但是它不一定能够长红，我们一般称为这种品类是风向品类，难听的说法叫网红品类，它很容易生，也很容易死。但是怎么样能够让风向品类长期活下来，实际上是要完成对老品类的替代，或者和它形成一个新的组合，满足消费者的组合。
以我们的产品为例，我们最主要替代的是活性炭，主要的原因是活性炭是有效果的，但是时间只有三五天，但是我们可以用两三个月。我们看了一下6月份30天的数据，我们看了一下消费者的人数，在以我们甲醛清除剂品类，消费者人数是37万人，活性炭这个品类是48万人，什么时候我这个品类能够超过活性炭的人数，就有机会从一个风向品类变成真正消费者能够长期接受的品类，这个爆品才能更久，所以这是我的体会。
对于推广等等，可能大家都很熟悉了，我就提一点，用好现在新出来的技术设施，比如说抖音的核心是它对人群的圈选更加精准，我们过去只能选一种人，现在还能选他的某一个时间段，这是过去做不到的，我们可能找到了一点这样的方法。
刘韧：我觉得超级单品、爆品和品牌，应该是三角的关系。超级单品，我们自己想想，每个品牌不管十年、一百年，其实都有自己的超级单品，所以说每个品牌都会追求自己的超级单品，这是品牌商业运营的效率所决定的，因为20%贡献80%，是一个二八原则。
我主要是看品牌和产品两块，我们当然就要去谋求中国品牌里的一个超级单品，这样效率会更高，那我们在这里面就在想，钻石里面的超级单品可能是克拉这件事情，因为有明星也说过，一克拉以下都是碎钻，但是普通的消费者是消费不起克拉的。克拉这个东西又大又好，所以大家都喜欢，所以我们品牌建立之初，就建立“克拉自由”这种所谓超级单品的感觉，希望能让中国时尚女性都能够尽快拥有克拉钻石，这是我们关于超级单品的感受。
我们去年在天猫双11的时候，在门店里销售了62%的产品都是克拉，在天猫，克拉的价格还是蛮高的，所以你的需求和品牌找对的话，单价高和低应该都不是太大的问题，但是一定要匹配。
爆品这件事情，我觉得可遇不可求，因为它是一个外向性的东西，时间短或者说流量集中，爆品是我们追求的结果，但是从规划来说，有超级单品的思维是必须的。我觉得品牌和超级单品之间是相辅相成，这样才能走的更远。
那明远：我听下来好像和上午的圆桌有点类似，有看赛道的，都是一个比较替代的赛道，替代雀巢的，替代活性炭，或者说一些大家都没有想过的赛道，孙总那边算是创造的赛道，和上午嘉宾的观点刚好是匹配的。我在想，是不是有钱有资源就可以干大赛道，觉得自己没什么资源、钱就只能小赛道，再细分赛道，不停找到自己的机会，我想听听大家是怎么看待这个问题的？
孙燕岗：有钱有资源，当然肯定是好的。但是你手上肯定不可能掌握这么多资源，如果我们拿到天使轮，可能拿到几百万、上千万已经不错了，但是对于中国现在的新消费市场，这点钱其实根本不够花，那么你还是要去切一些相对来说比较细分一点的赛道，会有更多突围的机会点。当然，大赛道有大赛道的原则，我只是基于我个人提出相应的观点。
我说一下，比如说在一些细分赛道里，怎么样做才能帮助一些新消费品牌脱颖而出。其实很多新消费品牌最困难的时候是第一年，是0到1的时候，我觉得有几个维度可以做这个事，差不多是几个字：第一，谋。你要想想这个事怎么去做，我做这个品牌的目的是什么，未来想要达到什么样的结果。
今天上午讲到格局这两个字，创始人的格局非常重要，哪怕我现在只是一个蚂蚁，非常小，但是如果格局非常高，你就有这样的空间在里面。
第二，利。任何一个新消费品牌在电商领域里，首先做到的第一点是打好基础，站稳脚跟，做好口碑，是非常关键的。刚才Babycare提到一个点，口碑是大于品牌的，口碑非常重要，尤其对于一些新消费品牌，刚刚开始的时候，我觉得口碑是至关重要的一点。
第三，创。创有几层意思，第一层意思就是要创赛道，第二层意思是要去创品类，第三层意思是要创关键词，要去学会创。
第四，闭。我们在做所有事情的时候，尤其创一个新赛道的时候，流量闭环是非常重要的，这对团队来说，是节省成本非常重要的一点。如果你能够创造流量，让流量进入到你的店铺，形成天然的闭环，那么你的成本就非常低。
第五，破。破的意思就是说我们要尊重规则，但是一定要去破解规则。95%的人会在规则内进行办事，但是我相信95%的人在规则里办事的时候，一定是摔跟头的居多，但是只有5%的人会理解规则，尊重规则的时候，站在规则以外去办事情，他往往会成功。最后一个就是资源整合，所有的资源最终只是一个锦上添花的作用。
如果说把前面的这些动作都做好之后，再去做一个资源的整合，这时候我相信我们的品牌能够走的比较长远，当别人关注到你的时候，基本上你就能成功了。这个时候你所花的代价是多少，我相信你的代价会远远小于你的预期。
石浩：有资源是牛逼的，这是一个非常客观也非常现实的问题，但是如果有资源就可以说一个事情做的起来或者做不起来，也并不绝对，因为如果仅凭资源就能够封锁别人，那么在水的赛道，在娃哈哈的封锁下，农夫山泉就不一定能够起来。
未来会有很多人选择喝黑咖啡、纯咖啡，这是生理问题，不是一个选择问题，但是当我们贴近一个大赛道的时候，我们依然要在里面找一扇窄门，现在的客户并不是非常多，但是我们把它做好，打开窄门，吸引越来越多的人进来，慢慢窄门就变成了宽门，那时候我们是手握资源的人，但是你依然拦不住别人进这扇窄门。我们要选择它可能成长为巨大赛道的机会，这就是我们反反复复提到的真需求，因为真需求不光刚需高频，它是现在还没长大，但它必然长大，这是真需求，这是我们想分享的。
潘浩：我们是切口比较小的除甲醛的需求，但是市场没有想象的那么小，为什么我们要选小品类？我觉得我们创业的时候主要是被逼的，就是你要活下去，我们是交过学费的，上来也做过像沐浴露或者护手霜这类产品，但是你会发现你就像一勺咖啡倒在大海里，毫无作用，所以我们就选择了小的品类。
经过一年时间撞的头破血流，也总结了自己的一些经验，像抖音这种低频、长尾、非急需，和我们经常讲的高频、刚需是背道而驰的，原因只有这种地方才没有大厂在那里等你。第二，如果你好不容易看到有相对更加高频的产品，你一定要非常的窄，可能我们现在做的有些品类，比如说我们可能接下去做一个洗碗机洗涤剂的产品，这是非常窄的品类，但是如果做起来，可能就有一口气。
因为我自己也做过大厂的工作，我们大概知道大厂的预算分配，如果你是和一个大品牌竞争的话，它投资的资源会很高，但是如果你是在小品类，那么大集团分给小品类的钱也没有那么多，所以你们彼此的力量对比没有那么强。我们从这个角度看，新消费的创业者找到一条小小的活路，这是我们的想法。
刘韧：我觉得资源在当今这个社会里一定是去找到科技进步的点，技术迭代的这个点，因为这是你产品里很重要的部分。我们看起来价格是天然钻石的1/3到1/5，但是我们产出来的品质是占所有钻石里2%的好钻石，又可以通过科技把对于环境的污染降低80%，所以这个东西没有理由被消费者拒绝，因为它性价比高，产品又好，又可持续。所以第一个来说，就是要找到你的产品和科技共通的点。
第二，消费者心智，我觉得你去了解消费者的情绪，这是很大的资源，包括咱们刚才谈到的对甲醛的一些看法，或者对黑咖啡的一些看法，完全都是对消费者一个新的消费情绪的掌握。像我们来讲，可持续、悦己，你是可以看得到的，所以第二个是对情绪的把握。
第三，以我们做珠宝零售二十多年的经验来说，很技术层面来说，就是对于渠道和媒体的把握。因为每一轮的渠道和媒体都会带来不同的红利，它是不一样的，我们从互联网、移动互联网一路走过来，每一代的媒体和渠道红利都是不一样的，包括各种各样的货架都是不一样的。
总结起来，我认为就是对科技趋势的把握，对消费者情绪的把握和自我学习、去了解媒体和渠道的变化。
那明远：在场的各位有没有听清楚，我大概总结几句话，不管是挑战巨头，还是入窄门，都是找细分赛道，我觉得这至少是解决了我的困惑。现在讨论一下从爆品到超级品牌，这是怎么一个实现路径？可实现的路径大概中间有几个阶段？
孙燕岗：这个命题感觉有点大，其实刚才我聊到了在第一年，我先提到第句话叫做“善役者谋局”，如果你要去做一个品牌，平均寿命只有2.5年，绝大部分很快就挂了。但是我们发现身边有很多的新消费品牌活的还是很滋润的，所以我们一定要去想怎么活过2.5年，然后再去活过5年的时间，也就意味着第一年要干什么事情，第二年要干什么事情，这是至关重要的一点。
第一年对于一个新消费品牌来说，是建立一条护城河，你要知道如果你一年时间做不成功，你就什么都不是，但是如果有一天你不小心成功了，哪怕是运气，你会发现你身边的竞争对手蜂拥而至。我曾经做过一个洗地机的品牌，当我做成功之后，短短不到两年的时间里，变成一条红海型的赛道，但是我做的品牌依然是占据垄断性的地位，也就是说，你第一年如何打造护城河的基础，这是非常关键的。
护城河的基础里，我认为有几个核心的要素点存在，第一个要素点，产品力和技术壁垒天然存在；第二点，你的打法节奏到底如何打，当然，打法节奏里最核心的关键点就是你的方法论是否是这样的新消费品牌和高客单的新消费品类；第三点，你团队的支撑力的问题。很多新消费品牌说我去砸一个广告，我去抖音上空投一下，把知名度做起来，结果发现一千万投下去，可能连水花都没有。
所以核心点是你在这一年的时间里闷声发大财，把组织的承接能力做好，之后即使你的竞争对手入局了，他会发现想要打开你很难。如果你发现你团队里的战斗力比竞争对手更强，包括方法论没有比你更完善的时候，你的优势周期至少能够维持三年的时间，所以就能够破第一个局点，就是2.5年的局点。
接下来是我如何度过5年，如果说你是一个高端的新消费品牌，三年之内你站稳脚了，你的利润是很丰厚了，那么你有足够的资本可以让你砸到市场营销端，为你未来的5年打下坚实的基础，这时候你的超级品牌是完全可以成立的。
石浩：我只敢说分享一些我们见过、参与过、正在经历或者思考的小的点，谈不上是回答这个问题。
首先，刚才我们分享的是要先活下去，第一件事情，作为一个消费品牌要活下去，因为消费品赛道和整个互联网赛道有很大的不同，大家都说消费品卷，但是其实不卷，因为它是不分输赢，只论生死的，你只要活着就有机会，它不存在我是第二名，我就死了，它是你是第10名，依然可以在一个县城活的很好，这是消费品赛道的特点，不分输赢，只论生死。
分享一个当年的一件事情，叫做你现在所面临的所有困难和困境，都是你最早做顶层设计的时候脑子进的水，这个背后拼的就是大家的阅历、经验和你有没有操盘过各个阶段品牌的能力问题。因为我们也看到我们很多的新消费品牌活的不好，是因为在最初的时候，它就没有想到一个亿的时候怎么活，十个亿的时候怎么活，五十亿的时候怎么活，这是需要有一定阅历的，这是我们讨论这个事情的第二个点。
我们自己在做这个事情的时候，说要从一个爆款，也算是一个小爆款，一度超过雀巢，还是这个事情，第一件事情，我们还是要做出爆款，因为做出爆款是决定你能不能抓住消费者需求的核心能力。你抓住消费者需求，并且利用好这个需求，能把爆款做出来，这是第一步。
第二步才是在这个爆款中找到真正的需求，然后把真正的需求提炼出来，别找到那些边缘的东西，它不重要。刚刚第一个问题我分享过，叫做封锁场景，封锁价格带，其实这就已经开始在走打牌的路了，但是它非常难，封锁场景你可能需要投放广告，可能需要你的铺货率足够提升，需要你的心智点足够打透。
封锁价格带，大家可以想想这个核心打法就是可口可乐，它在2元的价格带上，你做的跟我一样就亏钱，做比我贵就卖不出去，这是封锁价格带。反向来推动整个工业链的优化，以至于能够封锁价值带。然后做第三步，在你的赛道上去做衍生，衍生有两大作用，一是发现细分赛道的机会，二是封锁竞争对手有可能的路线。
潘浩：我们大部分没有干到这个成绩的，都只能说是YY。刚才Babycare的Iris的分享还是更有资格，因为我自己作为一个7个月孩子的爸爸，我在家里买了大概有50种Babycare的产品，我不知道我为什么要买这么多Babycare的东西，我问了我太太，她说我用了一样东西的品质好，那我觉得宝宝含在嘴里应该没有问题。
我回答一下这个问题，从品类到品牌，就讲两件事情，一是应对竞争，二是做好品牌。做品牌这件事情，还是要选对你自己的品牌聚焦的地方，比如说我是做除甲醛，就老老实实做好，消费者对你可以延展的边界是有认知的，所以你要把你品牌聚焦在你有价值的边界里。关于应对竞争，品牌必须要做的事情就是活着，其实你的产品、顾客和渠道这三个组合所带来的消费者偏好，如果一直不迭代，必然马上平庸，你只有不断升级三者的组合，才能不断发展。
刘韧：新消费如何从爆品走向超级品牌，而不是爆品走向没了，我们看到很多都是从爆品走向没了，或者说从爆品走向买卖，因为品牌还是有历史的，有议价能力的，还是能够给消费者带来价值的。我觉得就算各位说我们还在路上，但是我们还是有这种想法和情怀的，就是要做的是品牌，而且中国会越来越有很多品牌。
从做品牌来讲，从我的角度来讲，我是去看颗粒度的，因为我觉得品牌建设、品牌营销和品牌传播是我的一个方法论，我觉得第一个是要注重品牌建设，更多没有想爆品的事情，而是想品牌的差异化，服务谁，带来什么样的价值。
前面想清楚之后，算你品牌建设的这张纸画完了，画完之后就开始赋能、变现，因为我不能老是纸上谈兵，所以下一步要做营销。只要是品牌建设这条路找对了，上面肯定能找到比较好的车，所以我觉得在营销这个角度上就会慢慢发现出来哪些产品会被消费者欢迎。
再往下就是品牌传播，这个时候可能会花更多的钱去传达你所谓的品牌理念，我觉得应该是这么一个路径。就是先建设，先谋定而后动，先画好自己的小蓝图，然后在这个蓝图之下找到消费者可以拥抱的点，再把它放大，创造价值。
我们现在做品牌，要做短期的长期主义，为什么？因为短期的增长压力很大，光看长期主义也活不下去，所以短期的话，一定还是很聚焦于产品和渠道、数据的。那么，长期的话，就是说稍微地要让自己心静一下，坚信我是能够带来更好的消费回馈的。
像我们一年多时间的来说，我们面对的就是长期主义，一天都没有放弃过，所以我觉得这就是我们认为的从爆品走向品牌的这样一个过程。
