零售平台国美正在重回高增长的轨道。国美零售2021年上半年财报显示，上半年整体销售收入达260.4亿元人民币，同比上升36.5%。
能取得优秀的财务数据，离不开国美在“家·生活”战略上的探索和落地。而近段时间提出的“全零售生态共享平台”战略目标，更值得人们关注。
不久前，国美零售发布公告，其与国美管理订立了框架协议，将向国美管理的五家附属公司，包括国美家、共享共建、打扮家、安迅物流及国美窖藏提供为期三年的管理服务。
此次协议签订之后，国美确立以线上“真快乐”APP及线下国美家为主导，形成了完整的商业链条，优化成本，让利消费者，同时实现商家和企业自身具备更好的盈利能力，实现真正的良性循环的竞争优势。
国美正朝全零售生态共享平台战略新阶段迈进。
一般认为，电商行业的特殊性决定，其头部企业往往拥有较强的先发优势和规模经济，然而，近年来我国电商行业的发展却与该认知完全相离。
有些已经把用户体验和渠道品牌价值做到极致，但仍然无法阻碍自己的核心用户群成为其他零售商的客户。有些背靠大厂腹地崛起，却也不过是再次证明电商行业中，过去有多少用户并不构成真正的护城河。
从行业发展我们可以看出，电商平台没有绝对的护城河。消费者是为了获得商品，而不是为了与零售商建立关系。从百货大楼到电商直播，零售商的渠道功能性，对于消费者来说始终如一。
电商行业正在从单纯的规模经济演变为多元化竞争，这意味着电商企业的中长期价值，不再仅取决于规模，将更取决于定位的选择与取舍。
在此形势之下，国美线上+线下的差异化拓展成为可能。
一方面，国美为线上平台多方拓展流量获取渠道，通过商品/服务引流+全场景引流+内容社交和娱乐化营销引流。
国美将供应链端以及招商、自营、代运营公司的商品及本地生活服务类商品集中至“真快乐”APP，打扮家、国美家、酒窖等其他独立入口以APP系统集成链接或独立频道页的方式，在“真快乐”APP中以内容社交、娱乐化营销等方式展现。
另一方面，国美将线下平台作为线上平台的场景延伸，集合家展厅、家延伸、家娱乐等功能，为用户提供线上线下全场景购物体验，以及提供到店、到家、到网服务。
同时，为了解决线下门店与线上平台产生恶性竞争等问题，国美采用线上、线下一体化的运营方式，不仅为商户提供精品商品展示体验、线上交易等功能，还通过“分时复用、场地复用、设备共享、人员共享、平台共享”共享理念，降低成本，将厂家线上、线下两套投入降为一套。
国美通过推出线上平台和线下平台，两个平台各自清晰定位，协同打通，实现互补融合，对于零售商和厂商都显著地降本提效，也为消费者提供了“到网、到店、到家”的全场景一站式便捷服务。
作为平台商，国美整合现有的线下线上资源，依托原有的线下商场，通过视频导购链接人货场。线上交易、线下卖场展示体验，为用户提供独特优质体验，从而与传统电商或传统零售商均形成差异化竞争。
零售的形态一直是在变化的，从1.0时代的线下商超，到2.0时代的电子商务，再到3.0时代线上与线下结合的新零售，以及衍生出的到家、团购等新形式。国美作为零售行业的资深参与者和建设者，从最初的线下门店延展到线上平台，再到2017年提出“家·生活”战略布局新零售，始终走在零售形态演化一线。
前段时间，国美和大股东持有的国美管理签订框架协议，代管五个大股东持有的五家企业，在“全零售”领域开始布局。近日，国美又召开内部战略宣讲会，在“家·生活”战略第二阶段，国美确定以“零售业+家服务业”为核心，将“全零售生态共享平台”作为战略目标。
可见，国美已经主动将自身所属赛道从零售领域扩张至全零售生态共享平台，将零售行业的形态提升至新的阶段。
全零售生态共享平台基于零售，也高于零售。不同于只连接供需两端的平台商，全零售生态共享平台连接消费者、中小企业、中小商家等，是覆盖整个零售、服务相关的商品、金融、服务、供应等链条的“新基建”。
而让全零售生态共享平台能支撑起“新基建”的，是其包含的六大平台：线上、线下、供应链、物流、大数据&云平台和共享共建。
共享共建平台是全零售生态共享平台的底层建筑。
供应链端商家上架共享共建平台后，平台上所有商品能一键自动上架线上平台，所有运营商户（包括自运营和代运营机构）可以在平台上获取商品，而且有多种小程序、APP运营、供应链分发等工具帮助供应链商家、商户运营。通过共享共建平台，实现供应链上下游信息整合，物权最短路径的转移，以及平台的自动分账能力，实现效率最大化。
大数据&云平台为全零售生态共享平台提供技术支持，服务于国美零售的整体经营理念，为各个环节的经营提供更多的数据支撑。
供应链平台、物流平台为全零售生态平台提供商品、服务、物流等支持。
物流平台结合大数据&云平台技术支持，整合配送、仓储资源，提升公路、海运、最后一公里等配送资源以及前置仓、闲置仓等仓储资源利用率，在配送能力、仓网能力等方面进行优化，进而提升国美旗下安迅物流的服务能力。
供应链平台集合海量商品，提升采购质量，通过共享共建平台的建设，搭建供应链上、下游信息流、物流、资金流整合与协同平台，实现供应端到销售端的链路最短，帮助商家根据商品生命周期制定商品经营策略和管理规则，实现市场份额提升。
线上、线下平台是触达消费者的主要场景。线上和线下平台实现全场景互补融合，不仅能降低商家在线上、线下平台的运营成本，还能通过“一店一页”、娱乐直播等工具提升了商家的运营能力。
六个平台结合在一起，你中有我，我中有你，构成的全零售生态共享平台成为行业基础建设为用户和商家赋能。
一方面，保障用户全场景、全流程的购物、服务体验；另一方面，为商家和品牌提供一系列配套解决方案，通过资源共享和行业共建，高度分工及流程标准化，大规模生产和流通，提升交易和服务效率，帮助商家和品牌完成平台化和系统化演变。
随着“家·生活”战略的稳步推进，国美从零售商向全零售生态共享平台转变，在资本市场，国美的估值逻辑也在发生变化。
首先，国美定位的转变，是所属赛道扩大、市场空间增长。国美从1.4万亿规模的家电零售市场扩张至包括家电、家用、家居、家装、家服务在内的10万至50万亿规模的“家生活”新赛道，为国美的估值带来更大的想象空间。
其次，家电零售行业与平台类行业的估值方法不同。
家电零售行业的估值逻辑偏向于传统行业，基于盈利水平，加上传统行业14-20倍正常水平的市盈率，就是企业的估值。而按照平台类企业的估值逻辑，月活用户数、用户增长、生态效应等也是重要参考指标。
国美与五家公司签订代管协议之后，就成为具有供应链能力的平台主导型公司，也就更适合平台型PS和PGMV估值逻辑。
另外，国美在新赛道的拓展，有着极大的市场潜力。
一方面，仅五家公司三年内营业目标的实现，就可以为国美零售带来1000+亿元的市值增量；另一方面，新业务的加入有利于国美内部业务形成生态闭环，增量业务与国美自身业务产生的协同效应将为国美带来万亿流量，GMV的高速增长可期。
同时，作为全零售生态共享平台的先行者，国美享有一定的先发红利。先发红利结合国美多年来的行业深耕，国美的估值有极大的想象空间。
高瓴集团创始人张磊曾说：这个世界只有一条护城河，那就是企业家们不断创新，不断的疯狂地创造长期价值。
国美34年，变的是随时代而动，不变的是让利消费者、实现商家和企业自身更好的盈利能力，实现真正的良性循环的竞争优势。从线下到电商再到共享平台，国美逐步实现了从零售商到平台商的转变。如今开启“全零售生态共享平台”的全新探索，国美再次抢跑，值得期待。
