探案 | 沃尔玛缺的不是方法，而是决心、耐心。
每年八月都是国各大超市集中发布上半年年报的时间，可以看到，各大超市都在加紧基于数字化、线上线下一体化推动新业态、新场景的落地，而且表现都不错：
比如永辉打造了酒、文玩体、宠物等七个品类的店中店、升级福建屏西店，做餐饮、店、仓一体化改造，对准本地生活服务。
永辉2020年上半年财报显示，线上业务占比主营收入的比例接近10%。
大润发和欧尚中国母公司高鑫零售在两年前引入阿里入股，借助淘鲜达完备的数字化解决方案和先进的物流基础设施，拉动零售业务的增长。
高鑫零售的2020年上半年业绩显示，淘鲜达为高鑫零售带来近5000万用户，活跃用户接近1300万，门店实现了同店5.7%的增长。
但曾经是商学院里传奇案例，全球超市启蒙模板的沃尔玛却在中美双线都遇到了麻烦：
沃尔玛在美国电子商务业务增长快，但亏损严重。《华尔街日报》称沃尔玛2019年在美电商业务亏损20亿美金，到2020年上半年，亏损同比降低，但仍然在亏损。
沃尔玛中国更是在经历关店潮。
8月17日下午4时，有15年历史的沃尔玛北京海淀知春路店正式闭店停业。沃尔玛中国的解释是租约到期。但熟悉该位置的朋友应该都知道，该店面紧挨着地铁，交通非常便利，周围也无大型超市竞争，从结果看，放弃该位置，似乎只能理解为经营出了问题。
据不完全统计，从2016年至今，沃尔玛在中国已关闭了80家门店。同时，高管动荡，沃尔玛中国在8年内的第四位CEO陈文渊及其他两位高管相继在今年6月、8月离职。
有关沃尔玛怎么了？外界评论一般都聚焦在实体零售成本高涨、备受电商冲击的角度探讨，但这是所有超市企业共同面对的问题，他们都面临向新零售转型的挑战和机遇。沃尔玛自己在11年开始收购超市电商先驱1号店、16年和京东深度合作探索新零售，时间窗口并不晚，为什么到今天还掉队了？
沃尔玛的问题在于：新零售是良方，但如果医生选不对，作为病人的自己还不配合治疗，那良方没准还会变成毒药。
沃尔玛早在2010年就成立了电子商务部，此后的八年内，据不完全统计，针对电商领域的收购事件达到20多起，而且涉及到的领域很广，包括数字技术服务商、电商服饰品牌等等，其中最引人关注的是在2016年8月收购了电商初创平台Jet，这本来应该是沃尔玛对抗亚马逊在线业务的重要阵地。
但这些收购显然并未取得效果。
沃尔玛在2019年10月出售掉女装电商品牌ModCloth，以降低在线业务的亏损，此时距收购仅两年。
2020年8月，沃尔玛又将旗下鞋类网站Shoes.com和内衣品牌Bare Necessitie出售。
至于曾被寄予厚望的Jet，沃尔玛在去年6月宣布将彻底改革，把Jet的零售、技术、营销、分析和产品团队与自己的在线业务整合在一起，时任总裁蒙贝尔沙姆离职，等于彻底边缘化。2020年5月，沃尔玛宣布关闭该网站，高达33亿美金的收购投资等于打了水漂。
（沃尔玛收购零售电商品牌 图源:搜狐财经）
从以上可以看出，沃尔玛收购推动电商的策略上表现出了明显的短视：
第一，收购策略本身就有走捷径、逃避企业主体数字化改革的畏难考量。
第二，从把亏损的和流量下降的业务卖掉、关掉看，收购更像一种急功近利的财务投资。
不过，如果作为财务投资，沃尔玛也没给收购单位足够的耐心和发展空间。像收购Jet时对方其实才成立一年，但发展势头迅猛，可是并入沃尔玛后流量迅速下降，而沃尔玛很快就失去了耐心。
所以，沃尔玛的电商业务看起来步子很大，但收效甚微。沃尔玛2019年财报显示，电商销售仅占比4.73%。
从过往外企在中国的运营看，外企中国总部的性格、策略一般都是全球总部的延伸，比如它们中国总部的老大其实一般都是销售岗，自主发展、因地制宜的空间非常有限。
沃尔玛也不例外，其在中国的电商之路简直是总部电商投资路的映射。
收购1号店一般被看做是沃尔玛中国电商之路的开始。
2011年5月，沃尔玛入股1号店，占股17.7%。这一年，一号店号称营收27亿元，员工数达到4800人，但从沃尔玛在2012年成为最大股东到2015年全资收购1号店期间内，1号店每况愈下，终于从电商超市先驱变成电商超市先烈。
有业内人士称，沃尔玛在控股1号店后很快全面接管人事、财务，要全线向盈利目标倾斜，各种投入要压缩，毛利率要提高。同时，沃尔玛线下供应链也没和1号店打通，等于典型的要马儿跑又不给马儿吃草。
当然，因为在15年前，1号店还是在创始人于刚手下运营，沃尔玛不愿意把资源给养子可以理解。但是在15年全资收购、于刚等创始团队离职后， 沃尔玛又拿出了一个蜜汁操作，自己打造了一个速购平台，在亲儿子的照耀下，养子自然又成了鸡肋。
中国零售市场在过去发生了巨大的变化，各家大牌的竞争窗口其实没几年，沃尔玛在1号店上的收购及策略，等于把宝贵的时间窗口自己关闭了。再到和京东深度合作的时候， 从今天的关店开始复盘，会发现沃尔玛可能一点教训都没吃到。
2016年6月20日，沃尔玛和京东宣布达成深度战略合作，合作内容比较复杂，这里只简单地概括一下：
京东方给到沃尔玛5%的增发股份和线上流量及物流基础设施，比如沃尔玛的山姆会员商店将在京东开设旗舰店，并使用京东的仓配一体化服务。
沃尔玛给到京东的有山姆会员物流订单、线下大卖场的o2o订单、供应能力，以及已经是鸡肋的1号店。
此后，沃尔玛陆续增持京东股份、投资京东的同城即时配送平台达达京东到家，并将所有实体门店上线京东到家。
听起来，和京东的合作是沃尔玛在电商之后，大力拥抱新零售及本地生活服务的举措，也成了沃尔玛新零售时代的稻草。
四年过去，沃尔玛收获了什么呢？
从沃尔玛仍然在不断关店看，合作并没取得预期的效果。比如在线上流量层面，我们能看到的就是沃尔玛在京东开了两个店。
除了前端流量外，后端的供应链整合也没见到效果。
在2017年7月，京东和沃尔玛宣布共享库存，也就是基于供应链和后台技术的整合，实现实现线上线下库存信息共享，商品存量打通，以提升库存效率。
一年后，双方宣布将在用户、门店、库存三方面升级共享互通，并在全国全面铺开……然后，基本就看到任何有关“然后”的信息了。有业内人士称，因为在过程中出现的双方执行力折扣的影响，导致这个项目没有能够进一步深入。两家公司没有做到1+1>2的合力。
和京东到家业务的合作应该是沃尔玛和京东合作最出色的结果。但沃尔玛是否从这个场景里获得了更多的流量，存疑，相反到有可能是为京东到家做了引流。
沃尔玛中国曾在2020年年初公布2019年数据，公开信息中并未出现沃尔玛线上业绩，只是声称全渠道快速增长、“沃尔玛到家”O2O业务平均月销售增长突破60%。这种数字游戏大家都懂，一般避免谈及基数的高增长率，实际上都可以理解为基数很小。
回头看，沃尔玛对京东投资最大的收获还是在财务层面，持有的京东股票已经从当初的30美金涨到今天的75美金，对比其关闭的Jet和出售的电商品牌，倒是赚了。
但是从真正的商业经营融合和突破的维度上看 ，沃尔玛没有通过和京东合作，更好的加持自己全渠道业务的能力，也没沉淀好转型的思维方式。
复盘沃尔玛和京东的合作，其实前面的提到所谓流量支持、供应链整合未能深入……并不能说是合作效果甚微的原因，而是一个结果。核心的原因只有一个：双方对不上。
先说京东。从双方的合作内容看，京东和沃尔玛合作的着眼点似乎更侧重自身供应链及物流能力的垂直整合，这实际上也是京东的基本盘和战略重心。在线上流量引流和销售场景层面的合作，京东和沃尔玛谁更需要谁都还说不定。
然后是沃尔玛自己。前文中提过，沃尔玛从2010年正式踏入电商之路后，所做一切并购行为的目标似乎是以财务投资为主，推动电商业务为辅，这也许是实体零售以利润为先的企业基因。
而反过来看，如果美国企业沃尔玛连美国本土的企业都整合不好，到了中国怎么和文化完全不同的1号店、京东进行深度整合呢？
况且，电商时代其实已经过去，今后是新零售的时代，而新零售绝对不仅仅是门店+外卖，而是涉及到供应链、门店的全面数字化改造，甚至是组织管理层面的数字化改造。
这意味着，服新零售的方子：医生要对，病人也要对。
就以高鑫零售和淘鲜达的合作为例，阿里巴巴CEO张勇曾在2018年3月26日解释了双方的合作路径：除了基于门店数字化改造、多业态多渠道发展、重新定义卖场三个核心策略外，他特意强调““阿里巴巴赋能合作伙伴，从来不是半信半疑半心半意，而是全心全意全力以赴。”
这也是一个很明确的态度：双方要优势互补，通过结合产生化学反应。
高鑫零售也表现出了深度改造的决心与执行力，比如在淘鲜达一小时到家服务中，生鲜业绩占比超过50%，高鑫零售深度改造的门店为此基于大数据，重构了重构了生鲜商品的品类及陈列，大幅增加了果蔬、海鲜活鲜、冻品及加工自制的品项数，补强了适合中高消费人群及在线销售的商品。
因此，在本土商超的改造中，淘鲜达和合作伙伴们表现出的执行力、速度、彻底化才是合作成功的根本原因，有了这个基础，像淘鲜达和天猫超市共享库存机制及数字化解决方案才能发挥作用，让超市商品真正实现一小时达。
而不具备执行力、速度、彻底化的决心与能力，也正是沃尔玛在线上业务乃至线上线下一体化进程里最大的阻碍。
今天，和淘鲜达合作的商超们已经开始在探索新零售2.0时代，即以人为中心，形成高效的多层次数字化履约立体交通网，而淘鲜达也正在推进零售数字化的普惠工程，赋能更多元的业态、品牌商和更下沉的市场。
对于曾经是商业传奇的沃尔玛，如果还在“财务投资”式的电商升级路里出不来，和新零售的距离只会越来越远。
关店救不了沃尔玛，甚至可以理解为逃避问题。找对医生，调整心态，深度改造门店才是沃尔玛的唯一出路。
