中国零售决战2020下半场之匙：下沉市场、价值战、数字化变革与生态开放。
一点财经 严 睿｜作者
邱 韵｜编辑
从割地而起，到诸侯林立再到巨头比肩，中国零售业市场版图中，苏宁始终是一个不容忽视的存在，而其掌舵人张近东无疑是行业里最为出色的长跑型选手。
无论时局如何骤变，无论竞争对手是谁，张近东总能审时度势的设定苏宁的战略指向，按自己的节奏发展，这样的执守和定力在零售行业尤为重要。
零售业作为社会经济敏感指标，其稳定性已经不仅是个行业问题。今年受疫情影响，零售业面临史无前例的巨大压力，对于零售业企业而言，这不仅是个发展命题，更是变革行业，激活经济，保障民生的价值考验。
今年各大电商平台的618年中大促与往年有所不同的是，价格战只是最表层的市场现象，无论是网络直播带货等内容生态的渗透，还是下沉市场的异常活跃，更深层次的原因是数字化变革带来零售业态的创新。
“在互联网时代，一个企业的价值在于它能链接和整合多少社会资源。”在张近东近来的发声中，“开放”是高频出现的词汇，这一定程度上意味着苏宁的数字化进程进入了资源输出的阶段。
观察苏宁2020年上半年的表现，就会发现尽管全行业受到疫情冲击明显，但新的机会也在行业里诞生。按照张近东的判断，疫情将会带给零售业等相关产业新一轮整合升级的契机。
在此基础上，一方面，苏宁正在推进全品类、全场景、全链路的发展，以实现随时随地满足用户需求的服务质量提升；另一方面，通过输出智慧零售的核心能力，开放连接，服务更多商户，推动行业数字化变革，从而带动消费升级。
对于未来的竞争，张近东将焦点对在“社区消费”和“本地化生活服务”上，而数字化能力的输出和线下“毛细血管”的延伸，都是在建立苏宁新一轮竞争的比较优势。
进入庚子年的下半场，可以预期的是，苏宁会变得更加开放。
01
苏宁的节奏
谁也没有料到，疫情冲击的背景下，苏宁依旧保持“稳进”之态。
上半年，苏宁零售云以县镇市场为发力点迅速扩张，至6月末全国范围内门店规模已超过6200家，按照目前的计划，苏宁零售云将在今年底达到8000家门店的规模。在接下来的2021年，苏宁门店规模将很可能达到12000家。
门店规模的迅速放大，效果显而易见。今年618当天，苏宁零售云门店销售增长高达416%，成为带动下沉市场、助力县镇消费复苏的重要引擎。
以县镇为主的下沉市场，近几年在电商平台的挖掘下，成为零售业中具有指标意义的市场领域。但规模庞大却很分散的下沉市场因为受限于供应链、物流网络以及新技术普及等因素，往往只是产品、商品输出地，当地的消费市场并未被激发。
这恰是起家于3C家电零售的苏宁的机会。
以家电为品类突破，开放加盟模式，利用苏宁在商品、物流、售后等整体供应链能力输出，叠加数字化改造赋能和长期补贴的支持，苏宁零售云在疫情奇袭的不利市况下，让县域经济迸发出亮眼的活力。
而在另一条赛道上，苏宁小店也在模式探索中逐渐凸显。数据显示，苏宁小店第一家加盟店营业首月便实现近3万元的盈利，这个数字超过了便利店的行业平均水平。而苏宁“向规模要效益”的目标还在提升的过程中，张近东亦放言，“提升苏宁小店规模的目的就是要让每家店主都赚钱。”
除了外部加盟，在苏宁内部，“合伙人计划”正在全面推进，小店、零售云、快递终端网点等均向苏宁员工开放资源，鼓励员工内部微创业。
如此种种，不难看出张近东调度内外部资源，激发苏宁在增量市场动能的意图。而在苏宁基本盘上，家乐福则成为关键布局。
2019年6月间，苏宁全资子公司苏宁国际出资48亿元收购家乐福中国80%股份。尽管并购完成后，苏宁一跃跻身超市行业前五，同时在大快消品类、线下场景和流量布局上均有提升，但外界有观点认为认为，一两年内，苏宁很难在家乐福的并购上见到盈利改善。
然而，作为补齐全场景战略和快消业务的重要棋子，苏宁对家乐福的整合与数字化改造进展神速，仅仅一年时间就带动了家乐福实现盈利。
不仅如此，在疫情期间，家乐福在全国范围内协同苏宁发展到家服务（3C、生鲜以及各种售后和生活服务）。张近东也明确表示，未来家福乐会成为苏宁线上超市和苏宁小店的“大后方”。
得益于家乐福的快速进入角色，苏宁在全品类、全场景的基本盘上可谓又夯实了一层，而下沉市场看似激进的扩张则是苏宁在基本盘上遵循其战略逻辑的稳进。
02
从价格战到价值战
在跑马圈地的时代，零售业竞争中价格战是抢占市场最有效的武器之一，但在市场演化到今天，价格战是复杂而立体的实力比拼。
仍以今年的618年中大促为例，在各大平台围绕“百亿补贴”做文章带市场节奏的同时，苏宁却掀起“无边界茬价”和“无上限提升服务”的浪潮，意在用真诚来打动消费者。
其推出的“J-10%”省钱计划，承诺针对家电、手机、电脑、超市类目，比京东超级百亿补贴商品到手价，至少再低10%，并随时接受比价与监督；启动“千百万”爆款计划，利用供应链价格优势和平台补贴，把千万爆款产品的价格直降到底，买贵就赔。
不仅如此，苏宁还提出供应链前置、全面补贴到家商品服务和生活服务，并且补贴不设上限、不设截止时间，这也意味着苏宁的种种举措是长线行为，不仅是618或者818、双11、双12。
“苏宁线上线下价格优势来自深耕30年的全域价值链，与纯电商平台相比，苏宁门店的云化不仅在服务上持续领先，也让价格竞争更加主动，价格上永远都会比纯电商的同行低是必然结果。”
张近东对于苏宁在价格战中的底气和优势显然信心十足，但在他看来，苏宁打的并不是短期价格战，而是长期的价值战。
所谓价值战就不仅仅是买东西价格更低的概念了。今年618，苏宁还将服务能力调配到了最大值，启动“1V1”服务计划，为每一位用户匹配1V1服务管家，随时响应，从而带给用户更快、更有效率的服务。
比如，通过家乐福与苏宁小店等业态高效联动，可以实现3公里范围内最快25分钟送达，3-10公里范围内实现一日三送的高效服务，以满足消费者在各类场景的服务需求。
在下沉市场，凭借覆盖全国绝大多数区县的物流网络，协同1500家苏宁帮客县镇服务中心和6000多家零售云店，苏宁打造出“近场服务”，解决订单密度低等难题，保障家电商品从销售、配送、售后到维修的全链路服务，助力县镇市场用户的消费。
实际上，相比苏宁传统优势的一二三线市场，县镇为主的下沉市场是更能考验张近东所说“长期价值战”的领域，因为下沉市场的持续服务难度远高于传统市场。
这也是张近东为何如此青睐“小店经济”的缘故。按照他对苏宁小店的定位看，苏宁小店是为社区消费者提供包括超市日用百货、生鲜自提、快递服务以及家电维修清洗等全方面的生活服务，并且还可以提供到店、到家的购物便利。
而超过10000家苏宁小店的规模目标，会与其他苏宁业态共同打造出“一小时场景生活圈”，全域覆盖各个层次的消费市场，真正成为所有用户消费生活的“新基建”。
对于零售业的趋势判断，张近东认为全行业已经渐度过了靠价格战攻取增量市场的阶段，如何深耕用户，以服务带动价值创造才是未来竞争的主线。
“零售的竞争，无论形式怎么变，最终一定是商品供应链和服务能力的竞争，否则一切发展都是空中楼阁。”
03
开放即成熟
将苏宁锚定在“从存量中寻找增量”，张近东必然要从用户价值上“全面开采”。
这一波疫情正在改变整个零售行业的发展面貌，也加速了全行业企业数字化变革的步伐。一季度苏宁能够逆市增长，核心动能正是源于“供应链+门店+社交电商”的模式在下沉市场的显效。因势利导的线上化迁移，共享流量和供应链，打通供需两侧，这是张近东的早就谋定之处。
所谓苏宁全域价值链的能力，实际上是基于从苏宁易购到苏宁零售云这一路辗转的数字化沉淀的。上半年，在外界观察到家乐福的本地服务和苏宁零售云门店开始活跃的表现之下，是苏宁不断加大开放力度，依托其供应链体系和技术优势，推动全场景能力和资源的快速输出。
也因此，苏宁家乐福的到家服务短时间内就覆盖全国51个城市的35万个社区，并与苏宁小店形成联动，可为用户提供多种不同时效的服务。除了生鲜快消等商品的及时配送,还包含家电清洗、维修、家政保洁等社区服务，真正做到了“在消费者身边”。
开放从1到N，聚合从N到1，将零售核心能力和资源源源不断输出，再反过来打通苏宁的全域价值链，充分发挥全场景对用户的价值。这也是张近东越发强调开放的苏宁的意义。
“下半年苏宁要持续聚焦生态价值，线上大力推动开放平台建设，线下加速零售云、苏宁小店加盟落地，实现智慧零售全场景能力开放与资源链接，持续完善提升对生态伙伴的服务。”
张近东希望源源不断的加盟商加盟苏宁小店，让苏宁可以更轻快的投入到门店的精细化运营与产品研发当中，再与合作伙伴共同打造更多轻型的社区流量入口，从而进一步提升苏宁全场景的服务价值。
在此之外，苏宁走向开放是其更成熟的一种表达，那就是推动智慧零售战略进入到提质增效的阶段，藉由此改变零售行业生态。这也是一种企业于社会的价值所在。
就如张近东的那句话：“在互联网时代，一个企业的价值在于它能链接和整合多少社会资源。”
04
结语
新旧产业动能切换的关键在于数字化能力建设，无论是对于一个行业还是一个企业，这是历史性的趋势。能够前瞻判断和战略布局的企业，在这一两年内必然会显露出新经济增长的特征来。
在零售这个数字化基础最好的行业里，中国公司无疑是领先全球的，而它们之间的角逐与竞争大大推动了全行业进入数字化变革的里程。从供应链到全场景，从消费行为到交易达成，从市场一隅到经济全局，零售业的变革牵引力对其他产业有着极强的昭示。
也因此，我们观察苏宁等零售业企业在行业逆境中的生存、进化能力，运用新经济工具扩张市场的能力，可以为我们观测更多产业领域的数字化变革提供参考。同时，苏宁用更聪明的方式发展，也必然会提升行业整体效率，从而影响到更多的商家和消费者，使他们受益，这就是苏宁变革的价值。
