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2000亿元的小目标背后是长虹不设限的未来

丁少将 2018-11-15 阅读: 1,106 次

[钉科技述评]   六十年,按照中国传统的纪年方法,被称为一个甲子。从1958年开始,长虹的实业报国之路也已经走过六十年。在新甲子的开始,长虹方面表示力争到2025年销售规模突破2000亿元。不过,对于销售规模多年稳定千亿以上的长虹而言,凭借富有远见的战略规划,贴近时代的架构调整以及技术为先的业务能力,2000亿元,也不过会是下一个起点。

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战略:有格局,能破局

在长虹建业60周年庆典上,外界更多关注长虹的2000亿元收入目标。其实,这一目标背后的支撑战略,才是更应关注和研究的。

对于长虹来说,战略的科学制定和笃定执行,是确保实现发展目标和保持行业竞争力的关键。而分析长虹的整体战略,有三大特点:

一是前瞻性。

早在2013年,为迎合互联网、智能化时代的发展要求,长虹就提出了以“智能化、网络化、协同化”为重点的“新三坐标”智能战略,积极推动智能化转型。从目前看,这个战略极富前瞻性,支撑了长虹千亿营收的达成,以及产业竞争力的重塑,未来依然是指引长虹前进的关键所在。

二是大格局。

跳出制造看制造,跳出家电看家电,这是能力,更是格局。由于技术条件、商业环境、发展模式都在发生巨变,长虹在战略发展方面体现了与时俱进的进化。其特征是在巩固家电版块优势的基础上,向更具发展空间的平台型的科技创新领袖转变。从单纯的硬件制造企业,进化为用户服务的平台和开放的智能制造的服务平台,彰显出的是长虹的发展大格局。

三是能破局。

破局者,需要的是勇气和能力。跳出过往的舒适区,由产品运营向用户运营转变,由生产型制造向服务型制造转型,由硬件制造向平台生态进化,没有经验可循,这体现了长虹破局的勇气。而从行业来看,长虹率先深度布局AI+IoT,打造智慧家庭生态体系,则彰显出一种破局的能力。

发展战略具备前瞻性、大格局、能破局三大特征,这就为长虹构建了顶端优势,对于2000亿元的收入目标和“做强 做优 做大”的更高层次目标的达成,具备基础性的支撑作用。

架构:精体制,简结构

需要明确的是,战略的意义不在于制定,而在于落地,这需要以相匹配的架构为支撑。“没有成功的企业,只有时代的企业”,战略需要远见和笃定,架构则更需因时、因事、因地灵活调整。

建业60年的长虹,并没有执拗于历史而固守“传统”,反而在架构的调整上积极拥抱时代,深厚的积淀则使其在机制体制改革和产业结构转型中更具灵活性,让这艘“大船”可以轻快地“掉头”。

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机制体制改革方面,长虹表现出锐意进取的态度,也体现出对人的关注:

其一,集团整体上市。对于旗下拥有旗下拥有四家上市公司以及多家新三板挂牌公司的长虹而言,整体上市有利于进一步发挥企业集团的产业优势、产品优势与管理优势,降低与市场的交易费用与交易成本,提升资源配置与产业整合功能。壮大集团资本实力,以其作为整个体系的发动机,令业务公司专注产品及服务,可以更好地实现2000亿元收入目标,以及更长远的AI+IoT大格局。从管理方面来看,也可以减少层级,通过“扁平化”提升效率。

其二,重组现有产业。长虹旗下业务公司,在部分具体业务上有显见的交叉重叠,特别是在大家电的生产、研发、销售方面,重组现有产业,一方面便于进行管理,提升管理效率;另一方面,实现资源的优化配置,使得各业务公司关注的领域更为集中,实现产品线的专注甚至是产业链的专精,从而促进竞争力的提升。

其三,推进员工持股。在旗下各子公司已相继开展员工入股计划的基础上,长虹将以更大力度推进员工持股,这一方面可以更好地调动研发、生产的积极性,进而提高企业盈利水平,另一方面,也是提高员工收入水平的方式。人是最宝贵的资源,关注人,是长虹的企业文化核心之一。员工的自我价值被释放,企业就会更有活力。

产业结构转型,则通过精简业务,体现长虹的专注精神:

其一,缩减子公司数量。长虹目前正在推进企业精简计划,将子公司数量从现有的240家缩减到184家,需要注意的是,这未必是最终的结果。按照长虹方面的描述,被缩减的均为与主业不符合、不能创造价值的企业,专注主业,控制成本,是其中的关键。

其二,缩减旗下业务线。与缩减子公司类似,被缩减的业务线同样为为与主业不符合、不能创造价值的类别。相比缩减子公司,缩减业务线更体现了长虹对于时代主题的把控。业务线缩减后,长虹实施全面数字化转型,云计算、大数据、物联网、人工智能等都会是重点,与长虹固有的制造能力相结合,这些热门技术能够帮助长虹重塑产品与能力,甚至是商业模式。

精体制,简结构,长虹进行机制体制改革和产业结构转型的关键不在于“精简”本身,而在于拥抱时代和拥抱未来,这也是长虹战略规划的题中之义。释放生产力,理顺生产关系是必由之路,架构上努力把握未来的方向,业务落地就会更有抓手。

业务:强技术,组合拳

前瞻的战略规划,拥抱未来的架构调整,让长虹在业务发展方面明确了方向,60年的积累,则给了长虹稳固的新起点。在加快体制机制改革、产业结构转型的基础上,长虹将聚集优质资源重点发展信息家电、产业服务和军民融合三大主业板块,推动产业结构升级。

以技术见长的长虹,下一个阶段将打出组合拳:

首先,产品智能化,做强信息家电。长虹要从单纯的硬件制造企业,进化为用户服务的平台,首先需完成产品能力的升级,人工智能技术正是其中的关键。

自2016年推出首款人工智能电视,长虹凭借在人工智能技术上的快速迭代,奠定了在人工智能家电领域的领先地位。目前,长虹智能电视激活率44.91%,留存率67.85%,活跃度56.86,转化率38.37%,均居行业第一,语音月均调用量破亿。CHiQ人工智能电视Q6A,集成高识别率的新远场语音识别技术、一句话声纹注册技术和全球首创全语音AI-UI技术,并通过TTS情感化语音交互技术,让人工智能电视变得更有“人情味”。

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电视之外,长虹的其它家电品类也纷纷具备了人工智能的技术能力,包括美菱M鲜生语音智能冰箱、CHiQ人工智能空调等在内的产品,已经可以构成比较完整的智慧生活场景。

其次,产品矩阵化,落地AI+IoT。IDC预测数据显示,2030年中国每个家庭将拥有40-50个设备传感器;Statista预计,2021年全球智能家居市场规模将达793亿美元;ABI Research的预测观点则认为全球智能家居市场2018年就会达到700亿美元,2021年更是会突破千亿美元。

需要主要的是,由智能单品有机构成的智慧家庭生活场景,将会蕴含更多的市场机会。对于长虹而言,全系产品接入人工智能能力,能够构成智慧生活场景,只是一个开始。相较于多数其它品牌,长虹的更大优势在于智慧生活场景的构建。

长虹不仅基于物联网技术,以智能电视为核心,推出了搭载着AI技术的冰箱、空调等产品,更重要的是将这些产品有机构成产品矩阵,并完整服务智慧生活。长虹的CHiQ Life解决方案,基于全空间语音交互等人工智能技术,可以实现在家庭全空间与电视、冰箱、空调、洗衣机、空气净化器、厨电、净水器、窗帘、安防等智能设备的实时交互、实时响应;CHiQ Life还能通过分析用户指令做出相关设备的联动,比如在观看激光电视时,CHiQ Life能在白天拉上窗帘或在晚上控制灯光以确保良好的观影效果。

最后,能力平台化,对外进行产业赋能。在实现从单纯的硬件制造企业向开放的智能制造的服务平台转型战略的指导下,长虹“开门办企业”,对于智能物联时代,长虹不是要被动等风,而是要主动造风,途径便是将自身的能力对外输出,进行产业赋能。

长虹将智能产品或者以智能产品为基础的解决方案作为能力赋予B端用户,将物联网能力赋予B端用户,同时,也将包括财务、管理、供应链等在内的企业基础能力赋予B端用户。向B端的赋能,最终也将作用于C端用户,广泛影响市场,从而使智能物联时代更好地到来。

战略有格局、能破局;架构精体制、简结构;业务强技术、组合拳。对于长虹而言,2025年销售规模突破2000亿元会是自然而然的事情,而在战略、架构、业务背后体现的长虹对于时代的理解和未来的把握,会带给长虹更多收获,也代表着长虹不设限的未来。

(钉科技原创,转载务必注明出处)

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