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敏捷成为营销团队的必备条件 | Martech Conference 2018报道 ②

冯祺 2018-10-12 阅读: 686 次

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随着Martech的发展,一系列技术领域的术语应用于营销领域,「敏捷」便是其中一项。

敏捷(Agile),或称敏捷开发,是应对快速变化的需求的软件开发能力,更强调程序员团队与业务专家之间的紧密协作、面对面的沟通、频繁交付新的软件版本、紧凑而自我组织型的团队、能够很好地适应需求变化的代码编写和团队组织方法,也更注重软件开发过程中人的作用。

最初创建敏捷方法的目的,是提供给软件开发人员一个框架以创建产品,并在创建的过程中提供大量反馈,而不是等到流程结束才获得反馈。敏捷开发开发使得开发人员更充分思考、并理解他们的最终用户。这是营销人员值得借鉴的。

2012年,一群「敏捷营销人员」聚集于旧金山的SprintZero活动,发布「敏捷营销宣言」。以下是主要原则:

经过验证的知识,而不是观点和约定俗成

以顾客为中心的协作,而不是「孤岛」和「层级」

适应和迭代,而不是爆炸性的广告活动

有一套流程来寻找客户,而不是静态预测

灵活,而不是死板的计划

响应变革,而不是跟随计划

多次小规模试验,而不是豪赌

本届Martech Conference上,虽然没有设立专门的场次讨论敏捷,但在诸多嘉宾的发言中,都有所涉及(这从一个侧面反映出,敏捷已经不再是一个新生词汇,需要专场来讨论了)。

例如10月1日,来自Real Story Group的分析师Tony Bryne谈到了如何使用敏捷方法,帮助营销人员在他们的产品中构建测试,而不仅仅是提供一个Demo,「在演示中,您可以观看供应商播放的品牌故事;花点时间测试,看看Demo如何在实际场景中工作。」

《纽约时报》运用敏捷促进团队合作

10月2日,《纽约时报》产品营销技术总监Pamela Della Motta和工程副总裁Kristian Kristensen介绍如何使用敏捷方法促进团队合作。

起初,《纽约时报》的技术团队隶属于营销部门,技术作为营销的支持功能存在,营销策略决定了技术的实施;而在数字化转型的过程中,出现了种种问题:传统的营销方式无法有效量化,原本形成一个个「孤岛」的营销渠道也需要整合;技术越来越复杂,并且相互依存;预先准备的项目实施计划很容易过时……

Pamela特别提到了现在处于一个「VUCA」的环境中(V指Volatility,易变性;U指Uncertainty,不确定性;C指Complexity,复杂性;A指Ambiguity,模棱两可,Scott Brinker在10月2日的发言中也强调了这一点)。

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「项目」和「产品」的区别

最终《纽约时报》选择了敏捷方法,因为它能够「随着市场的快速变化而不断发展」;同时采取了产品经理制而非之前的项目制来解决营销问题。

Pamela表示,在一家由敏捷团队组成的敏捷企业中,团队之间可以更快地解决彼此间的冲突;促进沟通和提升透明度;通过快速迭代快速提供价值。

Pamela同时也强调,「如果不考虑所采用工具相关的组织环境,就无法构建该工具。」并举了一个例子,一个没有提前进行流程训练而构建工具的例子;问题的根源在于,团队更集中注意力于工具,而不是使用工具的人。

敏捷应成为营销组织的DNA

来自Zee Jay Digital的Eric Rotkow介绍说,敏捷不仅仅是「每两周一次」的迭代,它的原则应该深入营销组织的DNA中——所谓DNA指的是营销的运营模式,并由此可以设计出完整的组织架构。

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Rotkow透露说,超过37%的营销组织正在转向敏捷,相比没有转向敏捷的组织,市场份额提升的可能性高3倍。

在一篇文章中,Rotkow比较了敏捷方法和传统的「瀑布」模型的区别。「瀑布」模型(Waterfall Model)强调系统开发应有完整之周期,且必须完整的经历周期之每一开发阶段,并系统化的考量分析与设计的技术、时间与资源之投入等,适用于创建单独的大型新产品。

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瀑布模型是一种按照线性流程工作的方法,即按照「洞察—简报—资源—创意—产品—分销—发布」的顺序;而敏捷是一种迭代的、团队作业的方法,强调快速交付高价值的内容,每天都会由团队或者客户进行审核。敏捷开发可能每周都会产生新的、更小的功能。特定时期的工作可能取决于客户需求、产品反馈和竞争对手行动等因素。

Rotkow主张企业应混合使用瀑布和敏捷,协调不同的团队,将营销计划和营销活动(编辑、信息架构、品牌指南等)联系起来,这样每种方法都能产生价值。

对敏捷的批评

尽管敏捷似乎已成为营销团队的标配,在大会之前,曾担任记者、报纸编辑和高科技行业营销与传播总监的Samuel Scott对敏捷营销提出了诸多批评,认为敏捷是目光短浅的「短期主义」,特别强调了敏捷与战略之间的存在的问题:

「战略就像交响乐。每项促销策略或媒体渠道,就像乐队中的一群音乐家。但是,并非世界上任何一种乐器都适用于任何一首歌曲,因此不应该将每种策略或渠道都纳入战略。战略通过预先研究和确定做什么、和不做什么,来促成效率最大化。」而「坚持敏捷、并且一直在改变短期策略的品牌只会亏钱。」

Scott甚至强调说,假设你做「敏捷营销」,并且一直测试各种策略和渠道。如果要花几个月的时间来确定哪种方法最有效,那就浪费了时间和金钱。一个好的战略将决定一开始要做什么。

对于Scott的批评,另一位Scott,即Scott Brinker本人进行了回应,称:将敏捷营销和战略品牌领导作为对立的两极,这是对敏捷营销的错误描述。

Brinker介绍说,敏捷管理是一种执行战略的方式,当你所处的环境是流动和变化的,并且你想要快速感知并应对这些变化,或你借以实施战略的媒体能够延展性,并具有快速的反馈回路,可以提供迭代优化,并迅速而廉价地执行。

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Brinker特别针对Scott对「敏捷和战略」的批评回应说:敏捷营销与战略互相支持。敏捷依靠战略监督来指导其执行。它也提供了一种机制,检测战略与现实情况何时会出现分歧,为战略提供「实际情况」发生变化的信息。

「敏捷通常不会在一次又一次迭代的基础上改变战略。但它也不会让糟糕的、过时的或被打乱的战略偏离轨道太远,除非提供必要的经验数据以做出修正。」

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