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携程的供应链和流量逻辑|一点财经

一点财经 2018-09-04 阅读: 882 次

在中国所有的企业中,携程是“互联网+水泥”的典范,一端是传统的旅游产业链,有着供应商-代理商-经销商的结构;一端是互联网+改造行业的典型案例,讲技术,重流量。

在在线旅游各方势力参与的情况下,在互联网下半场的流量环境中,从去哪儿、途牛、同程、艺龙时代闯过来的携程,迎来了新的挑战。挑战它的既有阿里、美团等流量巨头,也有线上流量枯竭的现实。

意大利经济学家维尔弗雷多·帕累托曾发现了一个很有趣的现象:每个国家的财富分布,都是由少部分人占据大部分财富,而大部分人拥有少量财富。这就是“帕累托法则”,也叫80-20法则。这一法则同样适用于在线旅游行业,摆在携程面前的是赢者通吃的现实,是不断增长的使命。不想止步,不能止步的携程,如今开启了又一轮闯关。

01 | 供应链逻辑

正面是阿里、美团这些行业外来者的直接进攻,背后是创业企业的不断挑衅,携程正在“腹背受敌”。面对这些竞争者,携程的最大利器是在行业近20年所搭建起来的“护城河”。

不管是OTA也好,还是平台也好,所有的在线旅游的本质都是渠道,而渠道的本质是连接,连接的核心在于它的两端,一端是商品,即供应链,一端是消费者,即流量。

携程也是如此。在线旅游供应链体系可以简单概括为三级,上游的供应商(酒店、景区、航空公司等),中间的代理商/分销商(旅行社等)和下游的B2C平台,其中,供应商、代理商也可能直面消费者。携程在其中发挥的作用是下游直面消费者的B2C平台,在携程平台上既有供应商也有代理商,从供应商/代理商到消费者,携程起到的是连接作用。

从1999年成立到现在,携程已有近20年的时间,在在线旅游行业中取得了先发优势,经过沉淀,其供应链优势、流量优势都在行业内具有领先优势,尤其是在供应链方面。

✔ 1、优势与壁垒

近年来,阿里、美团等均从自己的领域向携程的领地进攻。它们挟着流量优势快速发展,引起外界巨大关注,但是外界往往忽略了互联网企业进入旅游行业的难度。与它们相比,携程的优势在于通过多年沉淀、买买买等方式所搭建起来的强大供应链。

资料显示,携程在国内有六十余万家会员酒店可供预定,在国内行业中处于领先地位。在机酒等标品领域,携程已占据半壁江山,尤其是在高星酒店上,可以说是具有压倒性的优势,而高星酒店正是旅游行业的主要盈利来源之一。

正如近期正在热烈讨论的租房市场,链家自如等房屋中介之所以被认为在房租上涨中需要承担部分责任,原因也正在于房源稀缺,链家自如等中介手中掌握着房源,哪怕涨租金,有租房需求的人也还需要租房。

“供应链优势”的根本逻辑在于供给有限所带来的商品稀缺,使得消费者选择空间有限,因此一旦控制了供应链,控制了商品,也就控制了下游的消费者,控制了市场份额,在价格和利润率上有了更大的自主权。

旅游资源同样也属于这一类型,与数量众多的消费者相比,酒店、航空公司、景区的资源相对较少,具有不可替代性。供应链是企业在旅游行业发展的最大利器之一,非一朝一夕能够学会。初期携程与酒店的合作是一家一家谈下来的,后来者想要进入这一领域,要么利用其他平台的渠道资源,要么需要一家一家地拓展,将携程之前做过的工作再做一遍,而这既需要时间,也需要强大的市场拓展团队。

同时,在线旅游也可以看做是O2O的一种,线上下单,线下履约,在线下履约的过程中,平台需要十分了解上游供应链的运行情况,从而利用技术和数据,将商品以更有效率的方式提供给消费者。

这同样要求平台对在线旅游供应链有更清晰的认知。比如,携程与酒店端的合作,最开始是以酒店直销价定价获得返利,消费者付款给携程,携程付款给酒店;后来为了给消费者提供更好的体验,简化交易流程,采取酒店直连的方式,将携程的订房系统直接与酒店打通,消费者线上预定,到酒店之后现场付款,再由酒店将佣金返利打给携程。

✔ 2、深入渗透

供应链优势为携程筑起了一道足够宽的护城河,同时,经过近20年的耕耘,携程正在向供应链端深入渗透,深入影响旅游行业供应链。

从最早向用户发小卡片开始,到后来拥有3亿会员用户,APP累计下载超过30亿次,携程的供应链、用户也在相互影响:初期以供应链带用户,后来用户巩固供应链,并形成两者间的良性互动。

携程的运营逻辑在于以庞大的会员卡会员为基础,向酒店、航空公司、旅游产品等供应商和代理商端获取更低的折扣,并从中获取佣金。其中,不同的供应商有不同的盈利方式,与酒店合作时收取返利,在航空票务上结算方法和传统机票代理一致,在旅游业务上会向合作旅游企业(旅行社、景区等)收取一定比例的广告费和代理费。

总体上,这其实是很传统的商业逻辑,在传统商业背景下屡见不鲜。信息不对称情况下,消费者倾向于一站式购物,所以到了互联网时代,这一逻辑更容易走通,也更容易深入——做的早的携程积累的用户越来越多,成为国内用户基数最大的OTA平台,在上游供应链的地位极大提升,甚至主导在线旅游供应链,成为产业链上下游的最关键节点。

从成立之初,携程就在通过收购的方式快速发展,其中围绕供应链其也做了一系列布局,通过股权关系、契约关系在供应链中占据着核心地位。比如携程曾收购香港永安、台湾易游、太美等旅行社,布局了一嗨、易到、7天、途风、如家、汉庭、明德、天海、travel fusion等产业链企业。

除了投资,在供应链端,携程也加大了自营比重。目前,携程自营的有国内外旅游产品、酒店、专车等,自营业务避开了代理商,而是由携程直接向供应商采购,在提高盈利的同时也提高了服务能力,增强对产品的把控能力。梁建章曾说过,要把核心竞争力留在自营的部分,未来全球化的公司会越来越大,分工也越来越细,不要做很重的公司,而是要把关乎未来发展的壁垒、核心的部分作甚做好。

同时,除了凭借自身的客源优势和供应链资源,在单纯的佣金返利之外,携程也正在探索更多盈利可能。比如与目的地携手做目的地营销,赚取营销费用;发展供应链金融,向融资难的中小酒店提供融资服务等。

02 | 流量逻辑

对互联网企业来说,增长有的时候甚至比盈利更重要,哪怕对已取得市场领先地位的企业来说。携程也曾提出要在2018年之后的三年里,力争实现2万亿GMV的目标。

要实现GMV持续增长,开源是关键。而对于携程来说,开源是全方位的,一是开设城市线下店,深化单一城市覆盖;二是向覆盖率低的三四线城市渗透;三是拓展新业务,增加面向单一用户的服务覆盖;四是拓展海外市场。其中,国际化和线下发展是其近期发展的重点。

✔ 1、国际化

中国曾有一场关于互联网下半场的讨论,经历了PC时代、移动互联网时代,随着智能手机的普及,网民数量不再出现大规模增长,流量红利枯竭。由于流量红利的大门已基本关闭,在线旅游的流量更多集中在几个头部玩家中,比如携程、飞猪、美团、马蜂窝、同程艺龙。

而对于携程这样在行业内具有领先地位的企业来说,流量红利的枯竭更为致命,因为它的用户基数已经是行业最大,其用户数量最接近行业整体用户数量,获取新用户的难度非常大——一方面是由于行业新增用户少,另一方面,如果凭借其品牌,用户没有选择它而选择其他平台,那么该用户从其它平台转移过来的成本将非常高。

携程的国际化早已开始。2016年11月,携程换帅,孙洁代替梁建章担任CEO,她曾在美留学、工作,具有国际化视野。同样在这一年,携程在国际上大刀阔斧,先后收购了英国最大在线机票订购系统天巡、印度最大旅游在线企业Make My Trip和美国两家华人旅行社海鸥和纵横。

虽然此前携程也有国际化动作,但是其战略层面的国际化探索可以看做是由此开始。在2016年年会上,孙洁说,2016年业绩高速增长、强势布局海外都是携程取得的骄人成绩,携程下一步的目标是要实现国际化。

此后,携程在国际化上的动作不断,一方面在日本等海外各地设立子公司,一方面通过收购拓展海外市场,它曾经收购(投资)了美国社交旅游网站Trip.com、境外专车服务品牌“唐人接”、移民服务商海那边。

去年梁建章曾表示,从供应链的角度来说,携程是现在中国最大的国际旅游酒店平台,国际酒店(销售)占收入的20%左右;机票方面,有30%的机票是国际机票;出境游方面、旅行团方面,现在有60%的旅行团业务是出境旅游业务。

有人估算称,总体来说,携程应该有30%以上的收入来自纯国际化,而且仍在不断增长。携程计划在未来5年内将国际市场收入提升至40%到50%。

✔ 2、线下店

在国内,携程也在向线下发展。随着线上获客成本昂贵、流量红利逐渐消失,OTA布局线下门店是发展的必然趋势。曾有业内人士表示,线上流量红利消失以后,线上获客成本越来越高,但线下的获客成本大概只有线上的一半,所以对OTA极具吸引力。

同零售行业在讲新零售,纷纷走入线下一样,在线旅游企业也早已开始探索线下门店。此前去哪儿曾在线下布有门店,2017年初,携程也开始计划并落实线下门店的布局,最终确定以加盟的形式,在北京、四川试水。截至目前,包括携程旅游、去哪儿、旅游百事通三大品牌在内,携程在全国22个省市开设了超过7000家线下门店,今年将争取实现8000家门店落地。

携程起家于上海,在一二线城市渗透率高,而在三四线城市覆盖率低。同单纯的线上广告营销来说,线下门店既可以提高携程品牌在这些地方的影响力,也可以以更低成本获客。孙洁曾表示,线下门店对携程来说是一个很好的补充,帮助我们提供更细致的服务,及转化难以通过线上渠道获取的客户。此外,这些门店帮助携程进一步提升品牌知名度,提升在低线城市的获客能力。

从效果来看,今年暑期期间,携程方面公布的数据显示,携程线下门店的单日交易额突破了7000万元的历史新高,相比去年暑期的峰值增长超过60%。同时进入这些线下店的客户,80%是新客户,此前并未使用过携程产品。

携程的这些线下门店,除了在北京等一线城市布局外,更多地布局在线上渗透率低的三四线城市,比如广东省阳江市,8月,携程实体店落户阳江海陵岛。

此外,携程也在围绕旅游拓展大巴、专车等相关领域。如今,对于走在行业前列的携程来说,线上的流量入口争夺战已经结束,接下来其流量重点是线下,是此前覆盖率较低的的三四线城市。与传统的旅行社门店相比,以线上强大的供应链为基础,携程的线下门店优势明显。

03 | 结语

经过前几年的杀伐征战,携程依靠买买买,依靠战略调整,走出了战国时代,并确定了如今在行业中的领先地位。不过旧的敌人倒下,新的敌人站起,现在与携程竞争的不再是此前的OTA模式,而是平台,是流量,是内容……虽然说大树之下寸草不生,但是还有很多新的玩法兴起,携程仍面临着众多挑战。

《荀子·富国》中说:“故明主必谨养其和,节其流,开其源,而时斟酌焉,潢然使天下必有馀,而上不忧不足。”开源节流是企业运行的黄金法则,对携程来说,开源是国际化、线下、新业务,节流则是供应链效率优化,或收购,或直营。

在开源节流的过程中,携程的角色也在发生着部分转变,产业链条更短,与供应商、消费者的距离更近。在供应商和消费者之间起着连接作用的携程,还需要考虑的是如何协调与供应商,与消费者之间的关系。

来源:一点财经(yidiancaijing)

作者:邱韵

编辑:刘彦领

封面:邓攀

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