褪去鲁莽之气，瑞幸以更加专注和沉稳的姿态归正。

从2020年6月开始，瑞幸咖啡（以下简称瑞幸）在楼宇间的广告消失不见，疯狂补贴悄然“下线”，门店数不再爆发式增长......若从消费者视角可以发觉，曾经狂奔的瑞幸，开始放慢脚步。

上述变化背后，是瑞幸缩减广告投放、优化门店结构的结果。在经历阵痛后，瑞幸进入反思与沉淀阶段，并开始调整策略与步伐。

过去一段时间内，瑞幸由高速扩张转向健康增长，专注于正确的事：深耕产品与用户运营、投产烘焙基地、聚焦私域流量运营，将自己置身于长期主义。

瑞幸曾在2020年8月首次宣布实现了单店现金流转正。瑞幸联合临时清盘人，2020年12月公布的报告中显示，瑞幸3,898家直营门店中，60%以上都于2020年11月实现了店面盈利。

就在本月，瑞幸宣布与公司股东大钲资本和愉悦资本达成总额为2.5亿美元的融资协议，其中大钲资本领投2.4亿美元，愉悦资本投资1000万美元。

新一轮融资将帮助瑞幸完成海外债务重组、履行与美国证券交易委员会(SEC)达成和解协议。

本轮融资不仅有利于瑞幸优化财务结构，加速实现价值修复，更投射出资本对咖啡生意的看好、瑞幸价值的认可，更是对未来预期的肯定。

01 价值修复之路

如果说“狂奔”是贯穿瑞幸第一阶段的关键词，那么在经历了风波与动荡后，瑞幸开始放慢脚步。减速并非停滞不前，而是经过自省后的聚焦：向健康增长、盈利提升聚焦，向精细运营与品质提升聚焦。

在进行了“全面自检”后，瑞幸提出了全新目标：在2023年上半年或者更早达到现金流平衡点。对此，瑞幸围绕门店、产品、用户制定出一套系统化的改革策略。

对于瑞幸来说，扩张与增长仍要实现，但内核已经从高速扩张变为有针对性地扩张，以“去芜存精”的标准严控开店标准、关闭经营不善的门店。

据联合临时清盘人于2020年底发布的报告，在2019年（12月）至2020年（11月）间，瑞幸关闭609家自营店店，新增612家加盟店。截止2020年11月30日，瑞幸共有3898家自营门店、894家加盟门店。按计划，瑞幸将在2023年达到4800-6900家门店数。

数据来自百观

对于过往的瑞幸，向扩张与增长的过度倾斜，有悖于内生增长的自然逻辑，最终导致经营失衡。重寻平衡的瑞幸，理性利用资金、合理分配资源，将重心拉回至产品品质与用户运营。

产品方面，瑞幸提出产品组合优化，产品定价、折扣调整的策略。第一步，便是把控品质。

就在本月，由瑞幸投资2.1亿元的咖啡烘焙基地在福建正式投产。这一基地的独特价值在于，它是目前全国唯一一家全产线自动化的烘焙基地，能够实现从生豆处理、烘焙、包装、码垛到仓储的全自动化生产，占地4.5万㎡，产能达到1.5万吨。

对于瑞幸来说，2.1亿是个不小的数目，但从品控的角度来看，这是一笔必不可少的开销。

从咖啡豆种植、处理、烘焙、包装到后续的任何环节都会对咖啡风味及品质造成决定性影响。作为日销过万杯的连锁品牌，品质是构建品牌力的必要要素。瑞幸通过投资烘焙基地，向产业链渗透，全流程把控品质，投射“品质筑底”的逻辑。

对于饮品来说，向上游延伸是品控的有效利器，那么对于更广泛的消费者触达，则需要对产品进行拓宽。

在大众化品牌之上，公司又推出SOE全新产品线，满足消费者对精品咖啡的需求。为配合这一品牌的突围，瑞幸计划在2021-2023年，从埃塞俄比亚耶加雪菲产区采购总量1000-2000吨的咖啡豆。

经过SCA专业团队严控把控，产品Q-Grader（阿拉比卡精品咖啡质量分级品鉴师）通过对咖啡豆香气、风味、触感、平衡感、酸度、甜度、干净度等指标综合评分80+。

为丰富产品线，瑞幸又从云南采购千吨咖啡豆，推出云南红蜜系列咖啡。

由此，瑞幸在产品端构成了稳健成熟的打法：以品质稳固存量市场、以新品挖掘增量市场。

对于门店经营与产品策略，瑞幸的路径逐渐清晰。在此基础上，瑞幸针对用户运营提出新方案。

在追求规模增长的初期，瑞幸通过补贴换取用户。在主动求变的动力下，瑞幸抛弃盲目拉新，砍掉成本高的广告投放，降低补贴与折扣力度，专注于留存与提频，转向社群与私域流量的精细运营。

从数据来看，这一举措非但没有造成用户流失，反而促进了流量增长、用户粘性与复购率。

据瑞幸董事长兼CEO郭谨一年初内部信显示，公司注册用户已近1亿。2020年4月-7月，瑞幸建立超9100个微信社区，用户超110万。瑞幸通过“首席福利官”，在社群内不定时推送福利此拉动消费。

截止去年7月底，入群用户月消费频次提升30%，周复购人数提升28%，MAU提升10%。

继APP和小程序后，瑞幸又打通了私域+社群的新模式。这几大渠道各有优势，且能形成协同效应：小程序的使用门槛低，下单便捷，而基于私域流量的社群可以提高消费频次。

通过门店+产品+用户的三维改革，瑞幸不仅实现了成本结构的优化，距离盈利也更近一步。

从账面现金的转正到净增加可以看出，瑞幸已经脱离野蛮的烧钱游戏。

据联合临时清盘人报告，截止2020年11月30日，公司不受限制的现金或现金等价物、短期投资总额为51.75亿人民币（约合7.427亿美元）。截至2021年1月28日，瑞幸尚有7.75亿美元等值现金。

公司现金流状况（截止2020年12月31日），图来自联合临时清盘人报告

02 未来增长之势

回归正轨、价值修复，是瑞幸经过调整之后的收获。而对于中国咖啡市场来说，瑞幸通过深耕私域流量、投产咖啡烘焙基地、多元化产品的组合策略，为中国咖啡市场注入新活力。

就中国咖啡消费市场现状来看，低线城市的消费意识有待觉醒。

据德勤2021年最新数据，从品类占比来看，现磨咖啡占据20%，远低于速溶咖啡的70%。从城市分布来看，一二线城市人均每年消耗300杯咖啡，这一数字已经接近成熟咖啡市场水平。但总体来看，中国大陆地区人均消耗仅为9杯。

体量差距之大，也意味着市场天花板远未触及。随着低线城市的消费水平提高，低线咖啡消费体量有望与高线城市拉平。

另一方面，90、95后逐渐成为消费主力，这一群体消费能力强、意愿高、需求多变、喜好尝新，如何抓住这一群体的心，将赋予供给市场无限遐想。

尽管早期的快速扩张对瑞幸造成了损耗，但近5000家门店的规模效应已经显现。瑞幸基于传统咖啡零食模式，在经营思路中融入互联网模式，形成了有别于传统咖啡零售的差异化策略。

早期，瑞幸通过深耕线上渠道，对小程序及App进行探索，积累了大量用户及数据。

在流量被为珍贵资产的当下，消费数据的价值不言而喻。特别是对于消费行业来说，消费者变幻莫测，只有打破隔阂才能获取更准确、真实的需求。

对于瑞幸来说，基于LBS（基于位置的服务）的逻辑，将用户数据与门店数据进一步打通后，更有利于触达用户、做到有效地刺激消费。

数据资产帮助瑞幸实现了“咖啡找人”，更是突破了行业“人找咖啡”的瓶颈及增长天花板。

另一方面，数据资产为产品策略提供了有效支撑，有利于企业面对不确定及不可抗力时做出及时调整。而传统门店经营仍然以线下为主，对于消费者更深层、更多维的需求缺乏积累，难以及时应对变化。

产品配合社群及私域流量的运营，瑞幸获得营收增长：据联合临时清盘人报告，2020年，瑞幸前三季度分别实现营收5.65亿、9.8亿、11.45亿元，同比增长18.1％、49.9％、35.8％。

公司2019年各季度和2020年前三个季度的收入情况，图来自联合临时清盘人报告

瑞幸以产品+运营的差异化策略，在未来增长的叠加效应下，将继续深化对存量市场的渗透，以及对增量市场的挖掘。

站在当下的瑞幸，已经战胜了过去的自己。褪下鲁莽之气，瑞幸以更加专注和沉稳的姿态重新回归。在自身积累、改革策略、未来预期的三级共振下，瑞幸实现了价值修复。再次扬帆起航的瑞幸，将与中国咖啡市场共同掀起更大的波浪。（作者：牛楚云）